[CK邏輯課]我對拼多多商業模式的理解

本文來自連線家，從資源稀缺性判斷，在未來的自有品牌競爭中，優質的生產工廠才是最為稀缺的資源。拼多多可以通過現金+渠道投資的方式，幫助國內優質的加工企業擺脫外貿出口困境，迅速開拓國內的銷售渠道。這是一個雙贏的結果在未來，拼多多的主要競爭對手更有可能是網易嚴選、必要這樣家居自有品牌。掌握了上遊企業等於扼住了競爭對手的咽喉。

今天最勁爆的消息，莫過於拼多多要上市了。剛剛成立三年的電商平臺拼多多，今天正式向美國證券交易委員會提交了招股說明書，擬通過首次公開募股最多10億美元資金。

根據招股書披露：

• 截止2018年3月31日，過去12個月中活躍用戶達2.95億，活躍商家超過100萬家
• 2017年全年交易金額1412億人民幣，訂單43億單，淨虧損5.25億人民幣

一直想寫一篇關於拼多多的文章，不過沒有比較準確的數據。今天借拼多多上市事件，我們來一起聊聊對於拼多多商業模式的理解。

根據筆者的理解，拼多多三年從0到1400億的高速發展，得益於如下三個方面：

電子商務的優勢就在於突破門店消費的地理限制，讓商家與用戶可以跨越空間實現商品交易。

如上圖所示，商品通過電商渠道的流通長度確實要遠遠短於傳統線下商品的流通，尤其是在服裝、家具家居這些高溢價品類上。

但是我們不要忘記一點：電商平臺作為渠道方，同樣是需要毛利的。根據目前的市場狀況，平臺扣點+廣告等費用，電商的毛利收入不會低於20-30%甚至更高。

拼多多對於流通渠道的壓縮體現在兩個方面：

• 壓縮自身毛利：只收0.5%的手續費，降低平臺渠道費用
• 壓縮商家毛利：低價競爭環境迫使商家不得不以微利經營

根據網絡數據：以年銷百萬單的可心柔抽紙為例，一張28包29.9包郵的訂單利潤僅為0.9元。這樣的低價微利模式才是拼多多快速吸納用戶的殺手鐧。

雖然任何一家電商都號稱工廠直銷、壓縮渠道毛利，但是從來沒有一家像拼多多幹的如此徹底。

筆者曾經在6月16號推文《為什么女裝是網紅開店的首選》，文中闡述了商品品類驅動的特性。

• 品牌驅動：品牌是用戶購買決策主導因素
• 功能驅動：用戶對於功能的需求取代品牌成為主導決策因素

根據這一邏輯，我們在選擇功能驅動類商品時，更加看重的是商品的性價比，而不是品牌。比如我們購買蔬菜禽肉時，是以新鮮度和品質作為衡量標準，而不是他們的品牌。

我們來觀察拼多多的主銷品類，會發現生鮮、家居日用、服裝都是屬於功能驅動的商品品類。我們的消費者不在乎一捆晾衣架品牌是什麼，他在意的是看似同樣的產品，門口小店要15塊、淘寶要9.9包郵，而拼多多上只要6.9包郵。

這就是功能驅動品類+低價包郵的力量，我們的消費決策其實並沒有那麼複雜。

雖然拼多多創始團隊一直否認對於騰訊的依賴。事實上所有人都清楚，沒有騰訊的鼎力支持，拼多多是不可能走到今天的。

如果說商品品類選擇和流通渠道的壓縮是拼多多的核心商業模式，那麼來自於微信的流量則是最大的GMV助推器。

對比微信對於其他網際網路公司嚴厲的誘導分享封殺，拼多多所享受到的待遇可謂是得天獨厚。至少時至今日，拼多多帶有誘導性分享二維碼和連結依然在微信內自由傳播。

嚴格意義上，騰訊和拼多多的合作是一個典型的雙贏的結果。至少拼多多2017年的43億份訂單，為騰訊社交流量電商化，做出一個成功的Demo。

拼多多不會是第一個騰訊社交流量孵化的幸運兒預計在騰訊社交生態中，圍繞流量利用、商品內容化等領域還會出現第二個、第三個拼多多。

根據筆者的研究分析，拼多多後期商業發展方向有如下三種可能：

一直有傳聞，拼多多在2018年將全面轉型，謀求與品牌合作，擺脫現在售假售劣的市場形象但是筆者認為這種操作是可能性最小的一種。原因很簡單，品牌與拼多多的經營理念無法咬合。

• 渠道平衡：必須考慮其他電商渠道、線下傳統渠道的平衡
• 品牌形象：拼多多堅持的超低價策略會破壞品牌原有形象

拼多多的用戶消費認知已經形成，不可能因為尋求品牌合作而放棄固有定位，這無異於自殺。

筆者預計：雙方會在定製款上有一定的嘗試，但是要尋求一二線品牌的長線合作，拼多多的路還有很長。

以國內電商的常規做法，自有品牌化嘗試應該是在拼多多的規劃之內的。

• 商品基礎：主銷品類以功能驅動為主，用戶品牌敏感度低
• 生產基礎：大量工廠供應商資源可以作為自有品牌生產方
• 運營基礎：從目前收費分析，拼多多的毛利預期不會很高
• 資金基礎：以2017年數據分析，拼多多帳上現金流充裕

筆者預計：拼多多操作自有品牌是在沿襲沃爾瑪自有品牌的戰略：自有品牌總是這個品類中價格最低的。通過自有品牌實現對於主銷商品品質和定價的掌控，非常有利於拼多多整體價格秩序的穩定。

筆者認為自有品牌化並非拼多多最佳的選擇，對於上遊優質加工工廠的投資才是。

—資源稀缺性—從資源稀缺性判斷，在未來的自有品牌競爭中，優質的生產工廠才是最為稀缺的資源。拼多多可以通過現金+渠道投資的方式，幫助國內優質的加工企業擺脫外貿出口困境，迅速開拓國內的銷售渠道。這是一個雙贏的結果

在未來，拼多多的主要競爭對手更有可能是網易嚴選、必要這樣家居自有品牌。掌握了上遊企業等於扼住了競爭對手的咽喉。

—運營的短板—自有品牌化雖然更加可控，但是我們忽略了一個很重要的問題：拼多多不是一家有著豐富全供應鏈運營經驗的自營電商平臺。

面對著單品數以百萬計的訂單，拼多多是否有能力把控商品和服務品質，這是個巨大的挑戰。因此通過投資，拼多多與工廠分享企業成長紅利，同時將倉儲物流這些環節交給合作夥伴，更加有利於拼多多專注於競爭對手的挑戰。

對於拼多多的商業模式，筆者認為：

• 品類特性把握精準、競爭對手分析透徹
• 騰訊社交流量資源是拼多多模式助推器

這兩個因素一內一外缺一不可，片面的強調微信的作用其實對於拼多多並不公平。

至於拼多多未來發展的預判，筆者認為三條腿走路是最大的可能性：

• 與一二線品牌尤其是品牌驅動品類謀求合作，拓寬產品線
• 嘗試自有品牌化，掌握核心單品的品質與市場價格控制權
• 對於稀缺優質工廠資源進行投資嘗試，掌握上遊生產資源

拼多多的話題我們就聊到這裡，最後我們來反思兩個問題：

• 為什麼服裝會成為拼多多的主銷品類？ 這一點也許服裝品牌商們更需要反思，為什麼一個品牌驅動的品類會變成功能驅動？
• 為什麼說拼多多的對手可能是網易嚴選們？在拼多多低價衝擊下，品類相似但毛利要求更高的網易嚴選們能夠堅持多久？

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