「如果在13年前強行推行，肯定會煮一鍋夾生飯，還會留下後遺症。正是推行的這一系列區域教育綜合改革的成功，才使得校長職級制改革能夠『靜悄悄』地完成。」
日前，從新疆克拉瑪依市教育局傳來消息：全市中小學校長職級制改革完成了。然而，從提出在全市推行校長職級制改革設想，到職級制改革的落地實施，克拉瑪依市整整經歷了13年時間。
「這13年裡，我們所做的大量工作，對校長進行限權、分權，每一步其實都是在為中小學校長去行政化做準備，打地基。」克拉瑪依市黨委教育工委副書記、教育局黨組書記彭建偉說，「如果在13年前強行推行，肯定會煮一鍋夾生飯，還會留下後遺症。正是推行的這一系列區域教育綜合改革的成功，才使得校長職級制改革能夠『靜悄悄』地完成。」
克拉瑪依為什麼推行校長職級制改革？面臨的困難和阻力在哪裡？克拉瑪依又是怎樣一一克服的呢？
校長「鐵飯碗」能否徹底打破？
2017年11月，克拉瑪依市委辦公室下發了《關於印發〈克拉瑪依市中小學校長職級制實施意見（試行）〉的通知》，正式實施校長職級制改革。
記者了解到，克拉瑪依市此次改革實現了以下幾個目標：一是全市實行校長任職資格制度，擔任中小學校長，必須具備相應的任職資格；二是校長任職資格每2年認定一次，有效期為4年；三是建立校長遴選機制，形成黨委領導、組織部門牽頭、教育部門實施，體現職業化、專業化建設方向的校長遴選聘任機制；四是中小學校長的選拔、聘任、管理由市（區）教育局負責實施，組織、人社、紀檢等部門進行全程監督；五是校長採取組織選拔、競爭上崗、公開選拔等方式產生。
克拉瑪依市中小學校長職級設置分4級9等，即特級校長、高級校長（一、二、三等）、中級校長（一、二、三等）、初級校長（一、二等），校長職級結構比例原則上按高、中、初級3∶5∶2比例執行，特級校長的數額在高級校長總數的20%以內。
克拉瑪依市實行校長聘任制、任期制，由教育行政部門聘任。校長的一個聘期為3年，原則上在一所學校連續任職不超過2個聘期，校長聘任期滿後，其職務和職級自動解除。建立校長業績評價制度，校長聘期內的考核分為學年度考核和聘任期滿考核，考核評價分「優秀、合格、基本合格、不合格」4個等次，校長聘期內的考核結果將作為校長職級升降的依據。
此外，克拉瑪依市建立校長職級評審及動態管理制度，實行「評級晉等」制度，職級3年評審一次，職級等次根據學年度考核評價結果進行調整。對列入校長職級制度管理的中小學校長，實施校長職級績效工資待遇，校長按受聘的職級享受相關待遇。校長職級工資全額納入同級財政預算，由市（區）教育局統一發放。
說到中小學校長職級制改革，不少地方均有推進，一般採用兩種模式，一種是保留中小學校長行政級別，同時實行職級制；另一種是不保留校長的行政級別，實行職級制，但一旦被評為相應級別校長，一般情況下「只升不降」。這兩種模式各有利弊，但總的來說，不那麼徹底。而此次克拉瑪依市實行的中小學校長職級制改革模式，採用的模式與上面這兩種模式不同，該市採取的是校長職級評審及動態管理制度，實行「評級晉等」制度，職級3年評審一次，職級等次根據學年度考核評價結果進行調整。也就是說，儘管被評為高級校長，但一旦過不了高級校長的評審關，就會降到中級校長或者初級校長，甚至會被解聘，不能擔任校長職務。
「改革後，校長的『鐵飯碗』被徹底打破了。」彭建偉說，「我們進行的是一場徹底的校長職級制改革。此次改革後，全市中小學校長將實現專業化培養、專業化選拔、專業化考核、專業化管理，徹底告別行政化。」
推行校長職級制緣何遭到「冷言冷語」？
如此重大且涉及校長「官帽」和切身利益的變革，在克拉瑪依市卻「靜悄悄」地完成了，這多少讓人有些不可思議：這背後到底發生了什麼？
然而，說起校長職級制改革背後經歷的曲折故事，彭建偉的輕鬆狀態一下子就消失了，臉上露出了一絲凝重的表情。
「早在2005年，我就提出要推行中小學校長職級制改革，可應者寥寥，沒有得到多少響應。」彭建偉感慨地說，「不僅沒幾個人支持，不少人甚至認為這個想法太不能實現了。」
的確，推行職級制改革，意味著校長行政級別的取消，意味著校長崗位從任命轉向聘任，也意味著校長有了「後顧之憂」。這個變化，不是誰都能適應得了的。在當時行政化色彩濃厚和官本位思想嚴重的大環境下，誰不會在意頭上的「官帽」呢？再加上，西部地區教育觀念和認識水平等因素的影響，職級制改革變成了一個大難題，成了不敢輕易觸碰的「燙手山芋」。
不僅教育系統內部不看好彭建偉的提議，在外部也是阻力重重。由於中小學校長職級制改革，涉及教育管理體制機制，以及行政管理等一系列領域，面太廣，而且當時中小學行政化管理氛圍濃厚。「動一發而牽全局，在當時的環境下，難以達成共識也並不意外。」彭建偉說，「要想動起來，實屬不易。」
受裡裡外外的觀念和認識誤區的影響，中小學校長職級制改革難以實施，這對彭建偉來說，是個不小的打擊。如何做？他陷入了深深的思考。
為何在13年前就提出職級制改革呢？彭建偉告訴記者，2005年克拉瑪依市的「兩基」目標已經高水平實現，而且教育均衡目標也實現了，教育進入了一個新的階段。「其實，當時的克拉瑪依市教育發展水平是需要校長專業化的，這時推行中小學校長職級制改革應該是行得通的，但就是啟動不了。」彭建偉說。
面對「冷言冷語」，彭建偉意識到，要實現中小學校長職級制改革目標，並沒有想像的那麼簡單，更不可能一蹴而就，需要邁過很多道坎兒。「這是一條曲折的路，但只有堅持走下去，一道坎兒一道坎兒地邁，遇水搭橋，逢山開路，才能抵達那座山峰。」彭建偉說。
原本，克拉瑪依市可以制定一紙方案，下發一個文件，強行推行校長職級制改革。然而，彭建偉意識到，如果沒有達成共識，沒有堅實的基礎做保障，這項改革即便強行推行，也可能中途夭折，或者打折扣，最後難以到達預期的效果。
彭建偉告訴記者，中小學校長職級制改革的目的是使教育質量提升，為了孩子能接受到更好更優質的教育，並非職級制本身。因此，克拉瑪依市沒有選擇強推這項改革，而是將改革目標置於未來。
就這樣，一步一步，克拉瑪依市用了13年時間，功夫下在詩外，穩紮穩打地向中小學校長職級制改革目標邁進。
說起中小學校長職級制改革漫長的過程，彭建偉用了一個詞：十年磨一劍。
13年裡，克拉瑪依市推動了怎樣的改革，克服了哪些困難，邁過了多少道坎兒，做了哪些文章，啃下了哪些硬骨頭，最後才「波瀾不驚」地實現了中小學校長職級制改革目標呢？
怎樣把校長的權力「關進籠子」？
「中小學校長職級制改革，實際上包含兩個方面的內容，一個是去行政化，一個是教育管理幹部的歸口管理。」彭建偉說，「由於涉及方面廣，涉及利益和部門多，這兩個方面內容的改革，無論改哪一個，都不容易，甚至會困難重重。」
面對行政化思維強烈和官本位意識濃厚的實際情況，克拉瑪依市並沒有魯莽地推進中小學校長職級制改革，而是另闢蹊徑，先從依法治校入手，往固有的「行政化」思維模式中打入一個「楔子」，動動校長的權力「奶酪」。讓校長的權力依法運行起來，想辦法把校長的權力「關進籠子」。
「依法治校，是建立現代學校制度的第一步。」彭建偉認為，「現代學校制度能否建立，決定去行政化改革能否推進。如果沒有建立起一套依法辦學、自主管理、民主監督、社會參與的現代學校制度，去行政化是十分困難的，阻力也是巨大的。在缺乏現代學校制度保障的情況下，要想徹底去行政化，也是不可能達到目標的。」
那麼現代學校制度建設該從何處入手呢？克拉瑪依市選擇的突破口是先從建立學校章程著手。
「學校章程是現代學校制度建設的基礎，是學校依法治校的重要內容。」彭建偉說，「一旦學校依法按照章程辦學，那麼校長的行政化色彩就會得到遏制，校長一個人說了算的局面將被改變，校長的權力也會依法受到制約。」
2011年，克拉瑪依市教育局下發了《克拉瑪依市中小學制定學校章程的指導意見》，正式啟動實施「一校一章程」建設工作。
談到學校章程，克拉瑪依市實驗中學黨總支書記朱育明感受頗深。「學校章程，可不是說說而已，也不僅僅是寫在文件上，而是扎紮實實落地了的，在制訂過程中，我們反覆醞釀、反覆修改，最後由學校職代會表決通過。」朱育明說，「有了章程，依法辦學就有了制度保障。學校的章程，不僅是教職工要遵守，作為學校的書記和校長都要帶頭遵守。」
朱育明告訴記者，按照章程辦學後，重大決策必須經過學校黨組織研究決定，黨總支3個委員、工會組長、學科教師代表等進行研究決策，校長只是執行者，民主的氣氛越來越濃，教職工的發言權得到充分體現，參政議政意識空前增強，主人翁意識讓教職工更加關心學校發展，與按照章程辦學前的「一人說了算」形成了鮮明對比。
「按照章程辦學的最大好處，避免了學校換一個校長就換一套想法的現象出現，有章程在就有了制度保障，校長隨心所欲就沒有空間了，確保了學校穩步向前發展。」克拉瑪依市第七中學校長李德興說，「這也從某種程度上來說限制了校長的權力，隨意性基本消除了。」
記者了解到，克拉瑪依市的中小學按照章程辦學，下有教職工監督，上有教育行政部門督促檢查。是否依法辦學，是否按照章程辦學，對學校的考核來說，是一個重要內容，一旦違「章」，將受到處罰。
彭建偉告訴記者，經過8年的努力，全市學校章程建設取得了顯著成效，學校實現了依法按照章程自主辦學的目標，從而實現了學校管理與運行機制的法治化、制度化和規範化，也讓校長們「嘗」到了權力「關進籠子」的滋味。
「校長依法行使權力的意識得到加強和提升，淡化權力意識邁出了堅實一步，這為學校去行政化，以及校長職級制改革奠定了堅實基礎。」彭建偉說。
什麼樣的學校內部治理結構最科學？
「與過去大事小事都要管不同，我現在更多的是思考學校未來的發展，以及如何為教師和學生提供更好的服務。」克拉瑪依市高級中學校長孫延賓說。
「大事小事」都管，這並非孫延賓的主觀意願。「不管不行啊，在『金字塔』模式的管理體制下，作為校長，我的責任最大，權力最大，學校什麼事都得校長拍板，不想管也得管。」孫延賓說起傳統的學校內部治理結構模式，也是一肚子苦水。
傳統的中小學內部治理結構採用的是「金字塔」模式，比如，班級裡遇到問題，教師需要向班主任匯報，班主任向年級組長報告，年級組長向德育處匯報，然後，德育處再向分管副校長報告，分管副校長再報告給校長，最後由校長決定怎麼來解決這個問題。
「這樣一來，不僅管理效率低下，而且沒人願意主動承擔責任，一旦出現什麼問題，責任都推到校長身上。」孫延賓說，「校長的權力是大了，可對學校發展卻很不利。」
「中小學『金字塔』管理結構模式導致了濃厚的行政化色彩，從而讓站在學校管理頂端的校長容易出現『一人說了算』的現象。」彭建偉說。
為此，克拉瑪依市從學校內部管理體制改革入手，把學校內部組織結構由「金字塔」向「扁平化」轉變，分散校長手中的權力。
「我們把年級組實體化，給予年級組人事權、財權、管理權，年級組按照規定組建管理團隊，實行相對獨立的管理。」彭建偉說，「改革後，校長的一部分權力分配給年級組負責人，同時年級組負責人承擔起校長一部分管理責任，形成權責分明、責任共擔的局面。」
彭建偉告訴記者，學校內部治理結構改革，緊緊圍繞著由「管理」向「服務」轉變的理念實施，改變學校科層化組織結構，實行扁平化管理。
經過努力，克拉瑪依市中小學內部治理全部構建起了扁平化、分布式、制衡型的組織結構，實現了分權分責。賦予年級組人、財、物權之後，在年級組實行「雙向聘任制」，年級組和教師進行雙向自願選擇。改革帶來了兩個最顯著的變化：一是校長的權力分散了、縮小了；二是校長從過去事無巨細的管理中解放了出來，有了更多時間思考學校改革發展了。
孫延賓告訴記者，作為校長，他現在負責審核年級組上報的預算總額，監督預算執行，管理年級組編制等，而具體如何去做、怎麼做、如何執行，權力都在年級組那裡。而年級組有了實際權力，自然而然地就主動承擔起了責任。作為校長，孫延賓的權力小了，但他現在有更多的時間關注教育教學改革最新動向。
「改革後，全市整體呈現出學校管理權重心下移的態勢，組織變革帶來制度不斷更新，同時不斷生成新的文化，改變了權力集中、層級分明的『金字塔』式傳統行政化管理制度。」彭建偉說，「在這個過程中，校長對權力的認識也有了新高度，進入了新境界，權力的觀念也得到根本轉變。」
誰來制衡校長的權力？
「在學校內部治理結構實現扁平化模式後，我們的每所學校都成立了校務委員會、學術委員會、教職工代表大會、學生代表大會、家長委員會等制度。」彭建偉說，「建立這些制度，最重要的目的就是推進多元主體參與學校治理，另一方面也可以強化學校章程的落實執行。」
2012年以來，一系列適應學校扁平化管理的制度體系的建立和政策的出臺，暢通了克拉瑪依市學校管理的知情權、參與權、監督權和評價權，形成了決策、執行、監督相對分離、相互制約的運行機制，推進了學校科學化、民主化、精細化管理，構建起了多元主體參與治校的機制，充分發揮了師生員工和家長參與學校管理、評價和監督的職能，不斷提升教育發展的生機和活力。
「這些制度，在我們這裡都是『長牙齒』的。」李德興說，「每項制度都落了地，都處在運行當中，發揮著積極作用，特別是對校長權力的制衡作用。」
「如果校務委員會通不過，即便校長的提議也不得實施。」李德興說，「教職工代表大會通過的事，如果沒辦，或者沒辦好，作為校長，是要被追責的。」
一年一度，作為校長，李德興都要接受信任度測評。此外，第三方評價也成了考核校長的重要依據。李德興感受最深的，就是改革後校長的權力處處被制度管束和限制，一人說了算或者隨心所欲的空間消失了。
同時，完善的廉政制度體系建設、規範的廉政預防制度和財務管理制度，以及內部審計制度體系，為學校的健康安全運行提供了保障。
「學校財務預算決算以及教師考核、職務和職稱評聘、績效工資分配、評先評優辦法等重要事項，都必須由教職工代表大會審議通過後才能實施。」李德興說。
儘管如此，李德興驚喜地發現，全校上下為學校發展操心的人多了，擔當責任的人多了，大家說話做事的出發點發生了變化，不再僅僅為個人著想，而是積極主動地為學生成長著想，為如何能夠為學生提供更好的教育和服務著想。
「雖然自己的權力分散了，受到了制度的制約，但學校的凝聚力空前增強了，學校的發展並沒有因校長的權力變化而出現停滯不前的局面，反而活力倍增。」李德興說。
彭建偉告訴記者，改革後，學校內部管理真正做到了分權分責、權責明確、相互制衡、科學高效。同時，扁平化管理模式充分調動起了學校基層一線權責的積極性和主動性，廣大教職工依法實施教育教學活動、參與學校管理監督的能力大大提升了。
校長的權力受到制衡，行政化色彩的濃厚氛圍得以慢慢消除。
校長專業能力怎樣提升？
「有了制衡機制和監督體系，校長依法行使權力的環境和共識得以形成。」彭建偉說，「這個時候，我們便將過去由教育行政部門行使的權力下放到學校。」
「下放權力給學校，必須在行政化色彩淡化，依法治校體系建立之後才能進行，否則，可能出現校長權力擴大，或者進一步濫用權力的現象發生。」彭建偉說，「權力下放學校，得要學校接得住。怎麼才能接得住，那就是依法治校得以落地生根，並形成氛圍和共識。在學校有能力接住更多權力的時候，市教育局進一步簡政放權，把過去由教育局行使的30多項權力，下放給學校。」
為了讓教育從優秀走向卓越，以滿足全市人民對教育質量的更高要求，克拉瑪依市提出教育發展願景：建設中亞地區一流的教育和具有國際競爭力的人才培養高地。
新的教育願景和發展目標確定後，傳統的行政化校長是無法適應這一要求的。為此，克拉瑪依市大力推進學校領導能力轉型，從課程體系建設入手，將課程作為學校提供優質教育教學服務的產品，作為學校品牌建設和特色建設的核心載體，把課程教學領導力作為學校管理者教育領導力的重要組成部分，作為校長的核心領導力和專業發展的根本任務。
「作為校長，我意識到，靠過去的行政化手段已經無法管理和領導學校了。」李德興說，「要想把這個校長當好，行政化那一套行不通了，因此必須走專業化發展道路。」
同李德興一樣，克拉瑪依市校長們的觀念、理念、認識再一次受到衝擊，開始主動從行政化向專業化轉變。
「不向專業化轉變，自然而然就會被淘汰。」這是克拉瑪依市校長們的共識。
「依靠專業能力和水平才能安身立命。」這也成了克拉瑪依市校長們的共識。
彭建偉告訴記者，淡化和制約了校長行政權力後，克拉瑪依市加大了對校長專業能力和水平的培訓，從而使校長專業能力和水平得到極大提升。隨著專業能力和水平的增強，校長對行政化的依賴度逐步降低，隨之而來的是校長對去行政化的顧慮逐漸減少。隨著專業能力的提升，教師對校長專業能力的認可，使得校長的行政化色彩淡化了。
彭建偉說，校長專業能力增強後，行政權力的重要性也就淡化了。因此，這個時候推行校長職級制改革，便水到渠成。
2017年11月，克拉瑪依市委辦公室下發了《關於印發〈克拉瑪依市中小學校長職級制實施意見（試行）〉的通知》，正式實施校長職級制改革。就這樣，一場打破校長「鐵飯碗」的改革，「靜悄悄」地完成了。
《中國教育報》2018年12月11日第4版