聲明：圖說供應鏈之網絡規劃系列，是SCP創始合伙人Roger的原創，通過微信訂閱號@SupplyChainPartner發布，歡迎轉載，請註明作者Roger He並轉自微信號@SupplyChainPartner，Roger.he@supplychainpartner.com,謝謝!
Key Point：
我們來看一個網絡規劃在快速消費品行業的應用案例。這個案例將介紹百事可樂的瓶裝集團PGB（Pepsi Bottling Group,www.pbd.com)如何通過優化網絡（採購網絡、配送網絡等）從全局降低成本。
大家知道，在飲料食品行業，主要可節省的成本空間來自物流運輸（重貨物流）和生產，主要的風險是因為需求旺淡季變化對生能的要求分布不均。百事可樂的案例可以給我們的提示：
1）即使是最傳統的行業也會面臨因為消費習慣變化而需要進行業務轉型。而網絡規劃是支持這種轉型的重要手段之一；
2）網絡規劃可以從全供應鏈層面產生巨大的經濟效益；
3）網絡規劃需要按階段推行，並藉助專家和技術工具；
4）網絡規劃的結論還可以作為企業進行業務流程變革和組織變革的依據。
百事可樂瓶裝廠的網絡規劃案例
PGB在2005年時的年銷售額在140億美金，主要業務是生產、銷售和配送百事可樂的飲料產品。PGB北美擁有57個生產廠，有1200多個SKU產品需要配送到360個配送中心。隨著消費者習慣的變化（例如從碳酸飲料向非碳酸飲料轉變）、環保意識的提高（例如鋁包裝產品比例減少）導致超過一半新產品產線在高峰時超過產能負荷。當時PGB需要從全局重新規劃其產能布局，通過改變原來靜態生產網絡布局策略來適應市場變化趨勢。
PGB在2005年引入了麻省理工學院（MIT）的教授大衛-辛奇利維（DavidSimchi-Levi)的團隊參與他們的供應鏈網絡分析和優化項目。大衛-辛奇利維在中國並不陌生，他的專著《供應鏈設計與管理》一書中文版已經成為中國各個著名管理學院的經典教科書。
大衛教授利用他開發的專用網絡優化工具ILOG LogicNetPlus為PGB進行了為期2年的優化指導工作。整個項目分為了3個階段：
為了能更好的反應市場旺淡季的需求的變動，PGB把全年52周分為3個大時段進行產能規劃（即前16周、中20周、後16周）。
為了降低模型計算的複雜度和減少累積誤差，所有的需求以包(package)/品類（category）為單位做聚合。
由於是全局網絡規劃，就不能僅僅考慮某個環節的最優化，需要從全鏈層面進行取捨權衡，例如需要權衡預生產與庫存、運輸與倉儲、自生產與外包等之間的關係。
基於網絡規劃和優化項目的結果，PGB還對它的生產採購策略、組織架構和流程進行的調整：
這一系列的工作所產生的投資回報是非常驚人的。
網絡規劃的效益
降低了原材料和供應庫存，從原來的2.01億美元減少為1.95億美元；
分銷的運輸裡程降低2個百分點，相當於當年銷售額的7%；
資產回報率從7.6%提升到7.8%；
降低了成品倉庫的缺貨率，相當於額外提供了1230萬箱飲料的供應。
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