全球移動網際網路大會(Global Mobile Internet Conference，簡稱GMIC)首期在線峰會—「GMIC在線｜效能進化峰會」已成功舉辦。
峰會聚焦於現階段所有企業最關注的智能化轉型、產業數位化升級、效能進化與增長等話題，吸引了20家主流媒體深度參與，累計引發139萬人次在線觀看。
湯道生-騰訊高級執行副總裁、胡鬱-科大訊飛執行總裁、區力-京東數科副總裁、梁冬-東吳相對論創辦人、張一甲-甲子光年創始人兼CEO、羅旭-紛享銷客創始人兼CEO、簡仁賢-竹間智能創始人兼CEO共同出席。
峰會上，張一甲與羅旭、簡仁賢帶來了《效能進化的創新與創業》的深度訪談，以下為GMIC官方整理的簡仁賢訪談內容：
01 效能進化對企業意味著什麼？
張一甲：歡迎間智能創始兼CEO簡仁賢，請先向觀眾介紹一下自己及自己所在的企業。
簡仁賢：各位好，竹間智能是一家人工智慧的技術公司。它著重的人工智慧技術在於人機互動，這個當中主要關注NLP、對話機器人、情感識別以及用NLP來構建知識圖譜達到文本分析的綜合NLP語言語義跟語音結合技術。通過這樣的結合，搭建比較完整的平臺和解決方案，實現為企業賦能。
比如，在企業需要跟它的客戶去交互的時候，人工智慧的技術能幫企業在售前、售中、售後的場景提供輔助，有一些場景甚至可以達到替代作用。在企業內部，通過NLP、竹間Bot Factory人工智慧平臺和解決方案，幫助企業達到業務流程優化和縮短業務流程的效能提升。
所以，整體來講，我們是用NLP技術加上情感智能技術為企業提供前臺、中臺、後臺結合的全場景解決方案。
張一甲：我們的主題是「效能進化的創新與創業」，想問一下對效能進化的理解。什麼是一個企業的效能？如果讓你用一把尺子測量一個企業的效能，這把尺子應該是什麼？
簡仁賢：首先，針對不同領域的企業和企業的不同階段，效能的定義和這把尺子一定不一樣。企業分很多，醫療、電商、網際網路、科技型公司、零售公司等。比如，零售場景中可能效能就是每個月的KPI；在軟體科技公司，它會用每個人的產出，也就是營業額除以員工總數；在研究機構、醫療機構，它又不一樣，醫療機構不是盈利機構，它的KPI比較複雜一點，學術機構則跟發論文的次數有關。
在每個企業的不同階段，效能的衡量也不一樣。比如像竹間智能，摸爬滾打到現在快五年的時間，我們經歷了三個階段的轉型。
第一個階段效能是從產品迭代的角度衡量，是一個夯實地基的時期。第二個階段是挖掘場景、打磨平臺，通過累計場景、累計數據的算法衡量企業未來可以創造多少價值。第三個階段要開始看人效，驗證企業能不能賺錢。人效就是多少人的投入，做出來的產品產生了多少收入，這是最簡單的一個方法。對我們行業而言，效能就是人效。
另外，只談效能，不談進化也不對。所以，我覺得「效能進化」這個關鍵詞非常好。很多人只看到效能沒有看到進化，效能進化也叫迭代，是一個學習的過程。每個企業在不同的階段，效能都會有一些新的進化。
比如，我以前在微軟十多年時間，它每隔兩年，KPI都不一樣。但它最終追求的東西是一樣的，就是在過程中有沒有成長率。而現在，竹間更注重的是商業化和市場佔有率。所以，進化就是要在不同的階段，找到不同的效能配合。
張一甲：「效能進化」在這個題目當中，其實是一語雙關的。一方面是對自己的要求，怎麼去看自己的效能進化；另一方面，也正是效能進化在整個時代當中成為普遍的主題，才孕生出非常多的創新與創業機會。
02 疫情對企業有哪些影響？
張一甲：其實從某種角度講，企業都是為了給客戶創造更進化的效能。現在是疫情期間，全國人民最關心的是中小企業發展問題，想問一下，企業復工怎麼樣？有沒有受疫情比較大影響？
簡仁賢：發現疫情時，公司就有了很強烈的危機意識。第一個是先保障員工的安全和健康，為此，公司制定了保護員工和其家人的政策。同時，IT的同事開始開發線上工具，為過年後復工做準備。另外，竹間是一個比較分散的公司，北京、上海、廣州、深圳、臺北都有研發中心。在比較分散的情況下，我們受疫情的影響也會比較低一些。
到了疫情真正比較嚴重時，我們列了一系列的方案，在疫情當中凝聚起大家的團結力，營造一個命運共同體的理念。我開始做產品培訓、技術培訓，加強大家的內功。同事們也都很有社會責任感，凝聚在一起做了「疫情機器人」。
同時，因為我們是一個科技公司，本來就是遠端作業，各個地方協作，所以大家做的都非常好，復工對我們來講不是一個問題。嚴格來講，我覺得疫情凝結了大家的一股向心力，不管是技術、產品研發，我們又往上進了一步。
張一甲：您剛才講到企業面對復工的情況，我也看到竹間推出了在線問答AI機器人，現在這個機器人市場表現怎麼樣？可不可以給大家分享一下。
簡仁賢：我們推出電話機器人，用科技的力量幫區政府、校區、社區、學校、家長們打電話。比如竹間服務的徐匯區，平均每天打出的電話是兩萬多通，二月底時已經有了幾十萬通，3月中旬就達到了七八十萬通。如果用人工來做，會有很大的人員需求，所以電話機器人減輕了人員壓力。
第二個，在疫情期間，我們與質量比較高的權威數據平臺「丁香醫生」建立合作，在區和街道展開服務。但是區和街道的單點服務效率有限，因此我們又與三大手機廠商（華為、vivo、OPPO）合作，華為、vivo、OPPO佔中國70%的手機佔有率，我們的疫情機器人接入他們的電話系統，變成疫情諮詢語音助理，服務更加廣泛的受眾。前一段時間需求很高，二、三月份加起來有大幾千萬的詢問。同時，我們在APP、公眾號等渠道建立的對接，到三月份也接收到了上百萬的詢問。
所以，第一個我們是按照終端去提供大量的服務，第二個是幫助有需求的建立對接。但全部都是免費服務，現在來看效果非常好。很多合作方，也希望將來在醫療諮詢、醫療服務等科技上與我們建立長期合作。
張一甲：對話機器人和電話機器人這類的機器人是你們的核心主業務嗎？還是有別的分支？
簡仁賢：這兩個是核心主業務。
張一甲：那也就是說，這次疫情對你們的業務有很大的促進作用？
簡仁賢：我們的對話機器人是用SaaS的方式做到的，這次疫情不但幫助到我們的用戶，也幫助我們驗證了平臺在很短的時間內就能夠開發出一個新的解決方案，這是一個平臺很重要的部分。一個新的應用、解決方案、新的場景可以很快搭建起來，表示你的平臺完整性和成熟度夠高。也是經過區政府和華為、OPPO、vivo的認證，我們才有辦法做到這樣的一個提供。
所以，這次疫情對我們產品和平臺標準化的的確確是一個非常大的考驗，而且我們面對的終端用戶是ToB再ToC，這些用戶是誰我們都不知道，這也是非常大的考驗。非常欣慰的是，我們通過了這個考驗。
03 疫情結束後，企業下半年的方向？
張一甲：整個上半年每一家公司幾乎都受到了疫情的影響，要麼是帶來了新機會，要麼是帶來了巨大的時間挑戰。最後一個問題，為疫情結束的下半年做了什麼準備？怎麼看待疫情結束，一切回歸正規時面對的機會、難題以及效能進化怎麼體現在市場經營過程中？
簡仁賢：一個企業在今天的時間點上，還沒有做好前半年和後半年的規劃，我會認為這個企業非常危險。我們團隊花了很多時間為前半年和後半年可能發生的最好或最壞的狀態，做出了不同的方案。
一個企業要能夠在應付的過程中挺過去，滿足條件以後要搶佔市場，這很重要。在疫情前，原來只是看到中國境內的市場。現在歐洲和美國也在面臨疫情的爆發，市場更大，很多東西都是未知的。
其次，利用危機拿下市場，就是我們現階段的目標。我們不久前很幸運地融到了B+輪，資金夠了又有收入，現金流也比較健康。
在這個基礎上，再開始想怎麼去把危機變成契機，把手上的東西最大化。我們這兩個月一直在做聚焦的動作，爭取把手上的東西變得最大化。
由於我們是科技公司，契機點來的時候要找有錢的行業。我們1、2月還有很多錢進來，因為之前交付的健康企業還在繼續付錢。
現在客戶變成了兩種，一種是有錢的，要加速智能化，我們自身能不能抓住取決於交付能力、技術平臺、產品能力、服務能力有多強。第二種，新的契機客戶在哪裡？比如在線教育、醫療，政策支持。所以，我們已經把計劃都做好了，今年的目標還是要掙錢，要填飽肚子、提高收益，達到目標。
如果企業可以造血，肯定可以挺過去，造血不了則很快就會燒光。因為ToB的公司周期比較長，如果現金流不夠維持這樣的周期，那未來3-6個月就很難了。
我們要控制好節奏，每天都要看市場變化。我們的商務同事一直在與客戶聊，了解客戶、了解市場脈絡。根據市場脈絡走，原來的預期是4-5月好了以後，5、6、7月重整，下半年會好轉。但是全球我不知道，所以我們要隨時保持警惕狀態，千萬不要忽略全球對市場整體的影響。