HRBP如何助力團隊leader?這幾點建議你需要嗎

好的業務搭檔leader是什麼樣的？好的團隊又是什麼樣的？HRBP如何幫助leader提升團隊戰鬥力？聽聽大咖的聲音。

一、好的業務搭檔是什麼樣的

1、領導們的三頂帽子

卓越的領導者leader有哪些特別之處？

詹姆斯A.朗德在《投行人生》書中，寫到leader們開始一天的工作時，都是帶著三頂帽子：

A、你需要完成日常的工作職責。包括執行公司的戰略，從事具體的業務活動，參加會議、將業務活動轉化為收入。

B、你需要做管理。作為管理者，你需要計劃、組織和協調手上任務，管理的工作是「此時此刻」的。

C、你還需要帶領。作為領導，你要為明天的業務工作指引方向，具有超強的溝通能力是領導們的必備。

leader的三頂帽子，意味著需要不同的技巧：

第一頂帽子，需要專業技巧specialty skill，

第二頂帽子，需要管理技巧management skill，

第三頂帽子，需要領導技巧leadership skill。

2、領導者=爸爸

阿里巴巴前COO關明生在一次課程分享到，好的管理者是媽媽，而領導者是爸爸。

所謂領導者，主要指明方向、從變化中找出機會、居安思危，為企業想將來的；而管理者，則是分配每天工作、管理分工等。

關明生舉了例子。

有個BOSS，清晨早點不吃，衝出門就找生意，與銷售部同事一起見客戶，爭取產品訂單。中午找到訂單以後，又跑到產品部好好吩咐，要控制成本、注意物料來源等。下午找會計部同事查數核對，然後又跑去巡廠監工。

這個BOSS，就是媽媽，不是爸爸。他是出色的管理者，卻絕非優秀的領導。

目前，中國不少中小企業的老闆正是這樣的人在操辦，每天操操勞勞，凡事親力親為、最後苦了自己，卻未能成為真正的領導。

3、三種leader

關明生認為，國內企業有三種典型leader：

（1）普通leader——通過自己拿結果

這種leader主要靠專業知識「穩坐釣魚臺」，譬如說工程師、會計師等。這些人基本都是從技術部門、職能部門逐步成為企業中部門小主管，企業中最多就是這種leader，經常埋頭埋腦幹。

（2）中級leader——通過別人拿結果

這種leader，懂得透過別人得到結果，有培訓和發展人才的計劃，透過授權執行管理，避免浪費時間與精力自己上陣，把心思放在往金字塔最高層次推進的道路上。

（3）高級leader——通過影響力拿結果

這種leader站在金字塔最高層次的，靠影響力拿結果，要讓企業上下所有人爭著為你效勞，這樣的leader魅力，才是永恆。

基本了解的leader類型後，我們來看看，好的團隊是什麼樣的。

二、好的團隊是什麼樣？

1、高維團隊典型特徵

原京東大學校長馬成功提出一個 「高維團隊」概念。

所謂高維團隊，即讓一線聽得見炮火的人反饋高價值信息，能夠有效調動總部的資源分配，而低維團隊，往往只是一個執行單元和神經末梢。

馬成功認為，高維團隊有幾個特徵。

（1）功能是多樣化的

團隊的領導者要想創造價值，最值得借鑑的一點是，把你的團隊功能多樣化。

特種部隊每個小組內部功能是多樣化的，有狙擊手、爆破小組、突擊小組、通信兵、衛生員、指揮官，所有事情不一定是由指揮官安排的，每個角色在不同場景下都可能承擔領導的角色。

因此，在團隊中，如果兵種都跟領導一樣，同一個院校畢業的，同樣的性情稟性，這個團隊不叫特種部隊，叫做單一功能的團隊，這種團隊在目前的組織中創造價值有限。高維團隊的leader，很重要的就是搭建多功能的團隊，彼此互相補位。

（2）信息高效反饋

判斷一個團隊是否有活力，關鍵看團隊成員之間是否 「敢於表達尚不成熟的想法」。

如果員工在團隊內部表達和領導一致的觀點需要謹小慎微，這樣的組織是沒有活力。如果出現「對不起領導，打斷你一下，我突然有個想法」這樣的聲音，說明這家公司的領導有好奇、探索的思維。

員工一旦能公司內部暢所欲言時，你會發現組織活力就會出現。

（3）時間的433安排

阿里和騰訊優秀員工的工作時間有一個「433」比例。40%由領導安排，30%由平級夥伴安排，30%由員工自行安排。

關鍵就在於，員工有60%的工作內容不需要向領導匯報。太多組織內部的員工，一有想法就跟領導說。領導經常會扮演評價者角色，工作中很多的新想法，就被領導幾個評價性問題扼殺掉了。

當員工有60%的時間自行安排，就會產出很多不一樣的東西。

2、高效能團隊的3P

詹姆斯A.朗德則認為，高效能團隊有一個公式「指標+成長=提拔」，3個大寫的「P」：

（1）指標（Parameters）

個員工都需要清楚地了解他們工作的職責。團隊成員必須搞清楚他們的職責所在、團隊對他們的期望以及如何衡量他們的工作成果。

（2）成長（Progress）

成員需要不斷成長，需要與你並肩工作，需要你給他們支持、機會、培訓和經驗分享。

優秀的leader會尊重每一名團隊成員，並當他們在新工作中取得成績時，表現出由衷的關心。

（3）提拔（Promotion）

如果一位成員達到或者超越了公司對他表現的期望，並在能力上有進步，這時，他們肯定會期待獲得晉升。

提拔可以有很多種方式，包括給予成員更多的職責、更多的資源、更高的薪酬和可能更高的職位。

詹姆斯A.朗德說，一個團隊會忘記老闆說過的話，也會忘記老闆做過的事，但是永遠不會忘記當初你是如何對待他們的。

三、HR如何助力業務搭檔？

1、從站位開始

方正集團總裁兼CEO謝克海認為， HR想要與CEO產生「同頻效應」，被CEO的「雷達」掃描到，HR必須站到足夠高，有「IPO」三個站位。

I（Implementation）人力資源基礎

「I」這是指執行性或運營性的工作，這是人力資源的基礎。

謝克海認為，HR的管理實務中，有人員招募、入離職管理、績效和激勵、培養等。這些模塊當中，有大量具體而繁雜的事務。這些事該不該忙？當然可以。

但是，如果HR只能深陷於這些事務裡無法自拔，這是遠遠不夠的。

P（people）人才戰略

人才戰略最終要落實到「誰上」、「誰下」的問題之上。

謝克海認為， 老闆/CEO在「人才戰略」重點考量的就是四個字：「誰上」和「誰下」，因為企業的組織績效能否提高取決於能否用對人。

由此，HR需要幫助leader去梳理組織內「誰上」「誰下」以及 「誰行」「誰不行」系列的問題。

O（Organization）組織環境

即培育讓員工想幹、能幹的組織環境、組織氛圍。

謝克海認為，CEO解決了「誰上」、「誰下」的問題之後，通常要考慮為「上去的人」提供想幹、能幹的組織環境，讓他們能夠心無旁騖地施展才華。

在組織環境中，HR的抓手是什麼?

A、某個BU/業務越來越好？還是越來越差？因為這件事非常容易影響CEO的情緒，也會影響那個BU業務單元的老大和Team leader乃至於它每一個員工的情緒。

B、業績是否達到了預期？業務方向對嗎？業務組合合理嗎？它是越來越好還是越來越差？外部機會與威脅在哪裡？實業與資本機會的對接對嗎？我們終將超越還是輸給與我們行業地位類似的企業？

C、公司流程的堵點在哪裡？公司有「血栓」了嗎？在重要關係的維護方面，我們所做的到位嗎？有沒有隱藏的「風險點」在聚集？

D、團隊隊伍是越來越強還是越來越弱？員工的工作熱情越來越高還是越來越低？權限分配合理嗎？誰的權力過大？誰的權力過小？

E、某部門或者地區負責人是非常勝任還是不勝任？是非常敬業還是不敬業？他有沒有底線？他能夠把隊伍越帶越好還是越帶越差？那些傢伙行不行？大家是在做還是在混？

2、從目標下手

阿里中供鐵軍主帥俞朝翎認為，一個厲害的leader帶團隊應該會」定目標」和」搞文化」。

（1）定目標

A、目標一定是要跳一跳才能夠得著的。

這個跳一跳的核心在於管理層，員工自己跳一跳是完不成的。跳一跳是結合了團隊的力量、leader的價值，因為leader手中有更多的資源。

好的團隊是上下同欲，全部業績是每個人的總和。

B、今天最好的表現是明天的最低要求。

在阿里鐵軍，團隊目標這樣設定的，每個月都要比上個月雙位數的增長，不要求你漲得得多高，但要實現雙位數增長。

C、目標溝通需要儀式感。

大多數人都是被動型的，只有極少數人是自驅型的。

沒有動力的人，他需要幫助的，這是管理者的價值。管理者要跟他說你的夢想差了多少，我該如何幫你完成，這句話給別人的感觸完全不一樣。

D、目標不是靠喊口號就能解決。

比方說我們的目標現在沒有完成，我們該怎麼辦？

要通過KPI去幫助員工分析每一個關鍵節點到底在哪裡，如果哪一個節點沒有完成，幫他指出問題在哪裡，並通過培訓的方式解決，通過我給你資源的方式解決。

E、目標的動態管理要照顧到全局。

動態管理是我們要走到員工當中去，去及時解決員工端的很多問題，而不要天天坐在辦公室。

動態管理很重要的一點望問聞切裡面的「望」和「聞」，「聞」是聞所有團隊的味道，當你的眼光沒有掃遍整個全場，眼神沒有做交流的時候，對方是不會有參與感的。

（2）搞文化

好的團隊文化就是生產力，重點說說文化落地。

文化落地有三個階段，初期靠參與，中期靠考核，後期靠標杆。

A、初期靠參與。

團隊初期的文化氛圍重要的是培養參與感，讓各部門、各職位參與對這件事情的討論。

這個很重要，比如當員工最初參與制度制定時候，他就有主人翁的意識了。

B、中期靠考核。

所有的文化只要不被考核，都沒有用。因為只有跟他的錢掛鈎，才是有用的。

C、後期靠標杆。

企業的文化樹完標杆，然後形成故事集。未來每一個不同的新人進來的時候，看完故事集後，就知道我們的企業文化是什麼樣的。

到了後期，文化成為真正的生產力的時候，一定是上下同欲，幹的事情是一樣的。