目標和關鍵結果（OKR）是一個越來越廣泛的目標管理框架。OKR最初由安迪·格羅夫（Andy Grove）發明，並由約翰·多爾（John Doerr）推廣，並迅速在LinkedIn，Airbnb，Spotify等科技公司中傳播。但不僅是技術。這樣的組織Dun和Bradstreet，OpenX，Adept Media和計數也使用OKR。
根據Google趨勢，搜索詞「 OKR」的受歡迎程度在過去幾年中增長了三倍。它帶來了更多的內容，更多的組織實施了OKR，並（希望）分享了他們的經驗。
但是，OKR主題的提出也帶來了炒作，虛假新聞，未經驗證的建議或未經測試的技巧。這就是為什麼要閱讀有關OKR的任何話題。然後看看您自己的建議是否適用於您的團隊。
1.設定願景
目標和關鍵結果將幫助您的團隊快速前進，但他們需要知道前進的方向。為團隊設定願景和使命，以幫助他們理解和可視化組織的前進方向。這樣他們就可以將所有OKR沿同一方向對齊。這樣他們就可以回答這個問題：我們為什麼要設置這些OKR並嘗試實現它們？我們為什麼要關心和貢獻？
這是保持團隊動力和取得良好成就的重要組成部分。
2.測量值
有一種很好的方法可以衡量目標的影響。您的每個關鍵結果都應該能夠通過「那又如何？」 測試：
「發布5篇新文章？」 ->那又如何呢？我們對這些文章有何影響？
「發布功能X？」 ->那又如何呢？我們為什麼需要它？增加轉化率？增加收入？要獲得新客戶？
「將MRR從1百萬美元增加到2百萬美元」->好的……這很好。
注重價值有助於人們專注於正確的指標以及對組織最重要的指標。好的指標也會改變您的行為方式。
3.重點
如果一切都放在首位，那麼什麼都不是。OKR並不是您需要做的所有事情。它們是有關您團隊在此期間最重要的目標。一個好的經驗法則是每個團隊最多擁有3個目標，每個目標最多具有3-4個關鍵結果。
從1-2個組織目標開始。這將指導您的團隊朝著共同的方向努力和採取行動。這將是其他小組遵循並實施該方法的一個很好的例子。
4.準備文化
OKR不適用於任何團隊，也不適合所有人。他們只有在正確的環境中才能蓬勃發展。由於它們需要透明度，協作，個人責任感和責任感，因此您需要在團隊中體現這些特徵。否則，OKR方法將無法實現。另一個基本要素是心理安全和定期分享建設性反饋。沒有它們，很難或幾乎不可能迭代和改善您的目標。沒有人從一開始就把它們弄對是很重要的。下面的更多內容。
5.有耐心
每個人第一次都無法使用OKR。我還不知道任何組織從一開始就把它們弄對，並從第一天起就有效地實施了。理解過程，弄清要緊的事情，設定正確的目標以及專注於創造價值的相關，可衡量的關鍵成果非常困難。在做出是否繼續使用OKR方法的最終決定之前，請耐心嘗試至少2-3個周期。採用OKR的真正價值可能需要長達整整一年的時間才能在整個團隊中顯現出來。
當您開始介紹該方法時，請從一開始就正確設置這些期望。不要期望奇蹟從第一天就開始發生。
蔬菜是OKR的一個很好的類似物。一開始蔬菜可能味道不好，但是您仍然必須食用它們，因為它們適合您。其影響在未來幾年內可見。最終，您甚至可能會喜歡它們。
6.單獨的OKR和績效評估
將OKR和績效評估結合起來會導致目標低估，成就高估以及協作不足的問題。
我的一位朋友在公司工作後發展了成功的準則。「一開始，我設定了大膽的目標，自然地錯過了其中一些目標。沒有得到獎金。現在，我設定了儘可能明確的目標，在幾個小時內完成目標，並度過餘下的時間對於我自己。最重要的是，每個人似乎都很幸福，每次我都會得到獎金」 –她分享。
當您將OKR和性能評估結合在一起時，就會發生這種行為。為了避免這種情況，您應該將兩個過程分開並避免使用公式。但是，您仍然希望將OKR用作績效評估的輸入之一（而不是唯一的輸入，也不是最重要的輸入）。另外，請接受所有性能評估都是主觀的。
7.避免個人的OKR
人們普遍認為，OKR應該從組織目標降級到各個目標。但是，實際上，它很少能很好地工作。實際上，這樣的過程變得很耗時並且使團隊變慢。不增加任何額外的價值。單個物鏡可以迅速變成微觀管理和濫用。同樣，個人OKR鼓勵個人主義而不是合作。諸如Spotify之類的公司公開宣布為何放棄單個OKR。最有可能的是，您也希望避免使用單個OKR。
8.定期交流和獎勵
設置定期的OKR審查會議並定期交流OKR。每周或每兩周一次的會議就可以很好地同步OKR和解決阻止程序。它們應該快速有效（例如Scrum站立）。良好的籤到內容涉及問責制，建設性反饋和團隊智慧，清晰的溝通以及分享有意義的進步。並非所有團隊成員都必須參加此類會議（但建議這樣做）。
另外，分配OKR主管（或大使）也是一個好習慣。OKR的主人將負責確保OKR的正確實施。考慮他/她是敏捷團隊的Scrum Master。
9.接受高層管理人員的支持
沒有最高管理層認可的團隊通常會因OKR而失敗。戰略性OKR和公司的總體方向由高層管理人員確定。最高管理者應以樹立榜樣，建立和實現OKR並認真對待它們。如果他們沒有給予足夠的關注和優先，那麼很快就會忘記OKR。
10.使用Moonshot或Roofshot物鏡
根據團隊的成熟度以及您在組織中所處的位置，可能需要使用Moonshot或Roofshot目標。
Moonshot是超出團隊認為可能的擴展目標。如果完成60-70％，它們會很棒。最好將它們用於研發新項目或獨立目標。
Roofshot目標是團隊要達到100％的目標。它們適合於相互依賴或關鍵的計劃（例如產品發布，收入目標等）
。建議新團隊從「屋頂目標」開始，並通過實踐採用「月球」（這樣一開始就缺少月球不會對球隊）。無論如何，您都需要了解Moonshot和Roofshot Objectives之間的區別。
總結
目標和關鍵結果是一種可靠的方法，在過去的幾十年中被證明是有價值的。使用上面的技巧成功實施OKR，並使您的團隊保持一致，以取得突破性的成果。OKR可以改變您的整個組織，吸引團隊並為企業創造長期利益。請記住，採用OKR是一場馬拉松，而不是短跑。慢慢開始並積累動力！