OKR:產品團隊需要了解什麼目標和關鍵結果

一組明確定義的公司目標是任何組織成功以及組織內每個團隊關注的關鍵先決條件。公司的業務目標對產品團隊特別重要，通常以與公司和客戶一致的方式指導戰略決策和產品路線圖的優先次序。儘管有許多業務目標框架和績效管理模型，OKR或「目標和關鍵結果」模型可以說是使每個人（和每個產品）保持目標的最佳方法之一。該格式提供了對關鍵目標的直觀了解，以及跟蹤實現這些目標的進度的透明且可測量的方法。

OKR模型的簡要歷史

OKR並非一無所獲-這個想法源於Peter Drucker 1954年的發明，即MBO（按目標管理）模型。MBO模型具有「黑白」成功標準；目標通常是每年或每季度設定一次，您要麼實現，要麼沒有實現。在MBO績效目標模型中，「幾乎存在」與「沒有緊密聯繫」是相同的。

惠普是MBO哲學的早期採用者，並宣布它是HP Way的組成部分。比爾·帕卡德（Bill Packard）解釋說：「總體目標明確提出並達成共識，這使人們能夠靈活地以自己確定自己職責範圍的最佳方式朝著這些目標努力。」

儘管MBO在一段時間以來一直是熱門的管理風格，但仍被許多組織所採用，但隨著新模型的開發和引入，它們的固定修複方法逐漸失去了吸引力。「 MBO只是另一個工具。德魯克本人在2009年《經濟學人》的一篇文章中承認，「這不是解決管理效率低下的好方法。他說：「如果您知道目標，那麼按目標進行管理就會奏效：90％的時間不知道。

儘管MBO受歡迎程度下降了，但為明確目標而努力的概念並沒有消失。當前，基於這些早期MBO實踐的最受歡迎的框架之一是OKR，即「目標和關鍵結果」模型。該框架由Intel於1970年代首先開發和採用，它為公司每個人從CEO到下一個工作和被衡量的方面提供了令人讚賞的透明度。

英特爾正在從一家內存公司過渡到一家微處理器公司，安迪·格羅夫（Andy Grove）和管理團隊需要員工專注於一系列優先事項，才能成功過渡。創建OKR系統極大地幫助了我們，我們全都投入其中。」 John Doerr去年在接受OKR成功採訪中表示，

「我記得每個季度都有一個信標或北極星的想法吸引了我，這有助於確定我的工作重點。對於我來說，查看Andy的OKR，經理的OKR和同行的OKR也非常強大。我很快就能將自己的工作直接與公司的目標聯繫起來。」

Doerr現在是Kleiner Perkins的合伙人，他說他在OKR框架中發現了巨大的價值，因此將其介紹給了他所建議的許多公司，包括引領潮流的巨頭如Google。如今，許多知名且受人尊敬的公司都依賴OKR績效管理系統，包括LinkedIn，GoPro，Spotify，Box，Oracle，Yahoo！和Twitter。

設定公司目標和主要成果

在實踐中，確定OKR的過程因公司而異，但這全都取決於整個組織，在他們應該共同努力的方向上達成共識，然後將其分解成他們的團隊，然後他們自己應該做的事情是完成那個。

首先要指出，做OKR並沒有正確或錯誤的方法。前Zynga總經理克裡斯蒂娜·沃德克（Christina Wodke）表示，OKR的真正價值來自建立它們所需的協作，「 OKR的大部分價值來自於對重要，如何衡量以及對於一些經常使用的團隊意味著什麼的對話按照他們自己的標準工作。」

考慮到這一點，該流程通常從組織範圍的OKR開始，然後在定義了公司的OKR之後，每個團隊都應該能夠定義自己的三個目標，所有這些目標都有助於實現這些目標。接下來，單個團隊成員可以創建自己的個人目標，以實現團隊目標。根據特定團隊或個人的職能，他們很有可能具有朝著一個特定公司目標發展的多個團隊或個人級別的目標。

對齊是關鍵說，7Geese的溫迪·帕特芳，「通過協調員工的目標，以您公司的目標，你是幫助自己的員工參與企業的所有權，因為他們是為他們的個人目標承擔責任 」，並稱，「通過創建對於您的員工而言，這是一個清晰的「視線」，他們更有可能與您的組織建立聯繫，並且更加參與，因為他們可以看到他們的貢獻與更大的願景相關。」

通常一個組織將啟動搞清楚三個最重要的事情應該在下一季度（或一年），爭取的過程中，這些都是它的目標。一些組織將其季度目標歸類為「創新」，「增長」和「收入」等類別，以確保它們不會完全專注於業務或優先事項的單個領域。這些目標本身通常是簡短的，有抱負的目標，旨在激勵和激發人們的興趣，就像產品願景聲明或使命聲明一樣，只是時間有限。OKR目標應反映其設置的時間限制，如果它們不符合您設定的季度（或年度）OKR模型，則可能需要進行一些調整。最後，目標本身不是可衡量的目標。

設定目標之後，重點將轉向確定每個目標的關鍵結果 -KR是您的成功指標。每個目標可以（可能應該）有多個可衡量的關鍵結果，您的組織應該在該季度中努力實現這一目標。

OKRs

設置產品小組的OKR

通常，公司級別的目標包含與產品相關的OKR，這使識別產品團隊級別的OKR變得容易。如果貴組織四分之一的主要目標之一是「成功發布X產品或功能……」，您將不會很費力地確定團隊的OKR應包括哪些內容。

但是，當董事會沒有明確的產品OKR時，您將需要更多地參與組織的OKR的研究，並確定產品最能使針頭移動的地方–這也意味著要調整產品路線圖與公司的OKR。

確定給定季度產品團隊的OKR應該是一個簡單的方法是坐下來檢查公司正在追求的主要結果，然後集思廣益，團隊可以解決的所有特定「待辦事項」幫助移動這些數字。

對於某些KR，您可能會很難找到團隊可以產生直接影響的方法。在這種情況下，不必擔心專注於這些領域–嘗試移動一個您無法控制的數字是沒有意義的。相反，將精力集中在團隊發現似乎無窮無盡的方法的KR上。這些目標是您最有影響力的目標。在確定OKR的階段，您的團隊提出的「待辦事項」並不重要。它們是幫助您發現機會而非實際任務的工具。但是，明智的做法是在以後查看產品路線圖與為團隊建立的OKR保持一致時再堅持下去。

專業人士成功獲得OKR的提示

設定雄心勃勃的「伸展目標」

使用「目標和關鍵結果」方法，沒有人能夠始終如一地獲得100％的收益。Xactly的Jordan Scott解釋說，測量期望是MBO和OKR之間的主要區別之一：

「當您使用MBO時，即使沒有實現，也有望達到100％。在OKR中，如果您始終如一地達到100％，則您並沒有設定足夠積極的目標， 」稍後指出「測量通常應在60-70％的範圍內結束。」

就像老師可能無法給每個人一個A的成績來做對他們的期望一樣，OKR模型包含了當今商業環境的非二進位現實，而「部分成就」的重要性對於從中獲得最大收益至關重要。模型。

因此，您應該設定關鍵的結果目標有多高？「 OKR等級的「最佳點」是.6-.7；Rick Klau在有關Google如何設置OKR的帖子中說：「如果某人始終獲得1.0，他們的OKR就不夠雄心勃勃了，低分不應該受到懲罰；將它們視為有助於完善下一季度的OKR的數據。」

明確指出，OKR不等於員工評估

雖然OKR告訴員工他們應該做什麼，衡量他們已經完成了多少工作，並為組織中的其他人員提供透明度和可見性，但是他們通常不會直接用於評估員工的績效或薪酬。

例如，Pusher確保在其OKR流程中預先將其拼寫為：

「我們需要闡明兩個關鍵的事情：[1]沒有人將因缺少目標而受到懲罰，[和2]沒有人將因達到目標而得到補償（這可能會使他們的野心降低）」

將OKR與薪酬分開是關鍵，因為否則員工可能會設定更容易實現的目標，從而打敗「延展目標」的心態。

Swipely執行長安格斯·戴維斯（Angus Davis）告訴《第一輪評論》：「 OKR並不是用來作為對付員工的武器，它們是激勵和團結人們一起工作的工具。它們增加了透明度，問責制和授權。」

OKR不會扼殺創造力……除非您讓他們

有些人可能會爭辯說，這種看似嚴格的優先級和度量結構可能會阻止公司敏捷發展並利用新的機會。

「經常有人提出一個相反的觀點，那就是OKR會阻礙創造力和團隊的修補和蜿蜒能力，從而獲得一些重大發現。該理論的捍衛者強調了偶然發現的案例，這些案例導致了巨大的創新-但這沒有抓住重點。」 Kenton Kivetsu在設置有意義的OKR的帖子中寫道。

「 OKR不會排除意外發現，他們只是確保在沒有重大事故的情況下，團隊能夠按計劃進行其他有意義的事情。」

定期檢查OKR進度

您不能「設置並忘記」 OKR，並期望成功。一旦確定了一個季度或一年的目標和關鍵成果，許多公司和團隊就會進行大量的練習和項目，這些練習和項目從長遠來看不一定會影響其日常工作。OKR旨在通過相對較短的時間範圍和易於測量的關鍵結果來幫助團隊避免這一難題。這種結構旨在鼓勵團隊對自己的目標負責，但是有時團隊卻忘記了OKR的存在是有原因的。

Zynga前總經理克裡斯蒂娜·沃德克（Christina Wodke）說：「當人們失敗時，通常是因為他們在季度初設置了OKR，然後在季度末忘了它們。」他建議團隊定期進行OKR進度檢查， 「我強烈建議您將OKR納入每周的團隊會議（如果有的話）和每周狀態電子郵件中。每周調整您的信心水平。討論為什麼它們會上升或下降。」