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身為最年輕信託公司的掌舵人，中國民生信託總裁張博在2014年踏入信託業之時，便堅定了「行業急需變革」的想法——「因為我所看到的信託行業，是一個大而不強的銀行附屬行業。」
這位不惑之年的精幹人士，曾多年浸淫銀行業，也曾助力民生租賃在短短數年間，從零起步，飛速壯大為亞洲最大的公務機租賃企業。
「信託業真正到了深入反思的時候。我曾經形容信託行業是商業銀行的『丫鬟』，中國民生信託現在下定決心，要從商業銀行附庸型的金融機構轉型成為投資銀行管理型的金融機構。」在證券時報記者對張博兩個小時的面訪中，他的這番話尤其擲地有聲。
傳統業務之殤
「原來信託公司的傳統行業布局主要是四大類業務，第一通道類，第二地產融資，第三政府融資，第四其它。前三大業務基本上是各佔了四分之一的格局。」張博稱，這四大業務又可歸結為融資類和通道類。
他解釋：「融資類業務，說白了是信託公司把很多融資業務做成了典當。融資人押了東西就給他們錢，滿足公司『高收益、低風險』的需求，這類業務，在經濟上行、經濟周期穩定時是有生存空間的，因為這時融資人的資信和抵押物的價值均相對穩定。但是看看之前的礦產行業、地產行業，當出現行業拐點的時候，信託行業在其中幾乎是丟盔卸甲，損失慘重。」
在張博眼中，通道業務更是信託公司應當主動放棄的板塊。
由於沒有任何技術含量，信託公司通道業務收益率從高峰時期的千分之三一路下降至目前的萬分之一，甚至萬分之一以下。他說：「前段時間我聽說一個誇張的案例，一單幾百億元的通道業務，最後收費一百萬元左右，相當於萬分之0.5的收費。我認為這是對信託行業的侮辱。這種奇低的收益率是畸形的，如果這種業務仍然是信託公司的主流業務，那是整個行業的悲哀。」
通過中國民生信託交出的最新年報，業界可以看到張博發表上述論斷的底氣。
中國民生信託於2013年4月28日正式開業，三年來一直保持高速發展。包括管理資產規模、營業收入、淨利潤以及主動管理類業務佔比等在內的多項核心指標，均保持著50%~100%以上的複合增長率。其中，管理資產規模、年營業收入快速突破千億元、十億元大關，成為行業內成長最快的公司之一。
2013年底，中國民生信託80%~90%的業務為通道類業務；截至2015年底，公司主動類管理的業務佔比已接近60%。
三次增資助力轉型
中國民生信託成立三年，增資三次。業界早已為其貼上「生猛」標籤。
如今，這個後來者的註冊資本金已達70億元，僅次於重慶信託、平安信託及中信信託3家老牌勁旅；淨資產規模達90億元，在業界亦屬上遊水平。
為何如此頻繁地增資？張博明確表示，是出於戰略轉型的需要。
「信託公司的業務本源是代客理財，而代客理財的基礎是本身具有高超的理財技術，這種能力應當貫穿於市場資源的獲取、判斷、操作、管理、退出等一系列專業環節。因此，我們需要大規模的資金，讓團隊更多更廣泛地運用資金。自己的錢管好了，才能把客戶的錢也管好。」張博稱，為社會提供大規模的代客理財服務，必須有強大的核心資本支持，才能讓客戶更信任。
增資事項完成後，「投資、融資、投行、資管、財富」——中國民生信託這五大全新的市場定位浮出水面。
解析五大市場定位
第一個定位——投資。
「傳統的信託公司將投資分為固有和信託兩個板塊。固有方面，重點是流動性和安全性，收益性流於平淡。當一家信託公司，擁有非常強大的資本實力的時候，才有足夠力量拿出部分資金做真正的理財業務和對外投資業務。」張博說，對外投資可以鍛鍊自身對外投資的能力；另一方面，也是通過投資不斷增強資本實力，將投資回報沉澱至固有項下，這也是信託公司長治久安、持續獲得客戶信賴的基石。
第二個定位——融資。
在張博看來，融資業務是信託傳統業務，不是主營業務。「在融資過程中，我們強調投融資相結合，將資本融資項下和資金融資項下緊密結合；同時要提高客戶粘性，也提高信託公司對項目和對資金、資本的把握。參與度更高，把握程度更高，風險控制的手段就更多更強。」
第三個定位——投行。
投行業務主要在資本項下，緊緊圍繞資本展開。資本的鏈條很長，考慮到信託公司的金融屬性，不可能貫穿整個全流程的資本鏈條。張博認為，投行業務最好的起點是在A輪融資，有著最高的容忍度。當一個企業基本成熟，發起第一輪資本融資的時候，可能是介入的最早起點，當然最好的方式是投資於企業上市之前（Pre-IPO）。「之後的一級、一級半、二級，市值管理以及其它需求，包括上市公司併購重組及最終的私有化等等，都可布局投行業務。」
第四個定位——資管。
張博將中國民生信託的資管定位在兩個領域，包括金融資產及非金融資產領域的資管。「目前金融資產規模高達200萬億，市場容量足夠大，中國民生信託想做主動管理型金融資產的準證券化和證券化，絕非傳統的穿馬甲業務。」