每經記者：陳夢妤 每經編輯：林菁晶
宜家在中國21年了。
項目增值空間高過50%，商業體量輻射區域地價甚至增值超100%，幹著商業地產的活兒，但英格卡購物中心集團（下稱英格卡）中國區總裁丁暉並不喜歡這個角色標籤，他更願意使用地產商業公司的定位。
這21年裡，丁暉是不可或缺的存在。加入宜家之前，丁暉的履歷就已足夠耀眼，比如，百事食品中國區財務總監、美標潔具中國區CFO。而2008年之前，他還是宜家（中國）投資有限公司副總裁兼CFO。
無錫、北京、武漢，是丁暉主導下率先拿地布局的城市。在無錫的第一個項目中，宜家家居和薈聚購物中心是兩幢獨立建築，僅以橋相連，家居為購物中心引流的目的不言而喻。
丁暉改變了這種關係。在北京和武漢的項目中，我們看見的是一體的建築和互相引流的商業形態。「宜家家居跟著我們，可以到更好的位置去。」這是丁暉的自信。
公開資料顯示，宜家從1970年開始在全球開發購物中心，2001年成立購物中心集團（即當時的英特宜家購物中心集團），英特宜家和宜家集團分別持股51%和49%。2009年，英特宜家進入中國。2014年，宜家集團收購剩餘51%股權，成立宜家購物中心集團。2019年，宜家集團更名英格卡集團，宜家購物中心也更名英格卡購物中心。
彼時，一場30分鐘的PPT演講，改變了丁暉甚至是整個宜家在中國的發展軌道。
當時還叫英特宜家購物中心的英格卡想要進入中國，其全球總裁帶領一批高管來了解中國市場，作為宜家中國CFO的丁暉負責為他們介紹一些買地、財務融資等方面的信息。「我記得我是做了一個很長很囉嗦的PPT，涉及金額加起來在100億元左右，但講的時候還是挑了挑，總時間大概是30分鐘。開過兩次會後，總裁就去找了我老闆(讓我做中國區總裁)，後來一起吃了一頓食堂飯，但其實我只有半天考慮時間。」丁暉表示，「雖然我是財務出身，但也想嘗試做業務。我覺得一個中國人做這個業務，可能更加能幫助宜家集團在中國的發展。」
走馬上任，丁暉收到的見面禮，是用100億元在中國打造3個購物中心。
「當時我老闆給了我100個億，但那時整個宜家家居在中國的投資都沒有達到這個數。對一家外國公司來說，這麼大的投資，中國的財務風險、法律風險，包括一些市場的不正當競爭，都會是他們擔心的問題。所以這時候，我需要用我的專業去令外國股東和我們的董事會能夠相信中國市場，消除顧慮。」丁暉表示。
在丁暉的主導下，宜家拿下無錫、北京和武漢的3宗地塊，總佔地面積超70萬平方米，遠遠超過2010年以前宜家在中國所購入的土地面積總和。
根據當時的媒體報導，2009年7月，宜家以7.9億元底價拍下北京市大興區西紅門商業綜合區二期項目用地。1年後，該地區周邊的三、四期項目用地樓面價格比宜家購入的二期用地分別高出131%和172%。從北京市規委的土地成交信息看，2010年北京興創置地投資有限公司在周邊拿下三、四期地塊的總價已經超過24億元。
圖片來源：受訪者提供
以下為採訪實錄：
NBD：您在多個場合說過宜家不追求地產價值，給自己和團隊的定位是「地產商業」，而作為代表性外資企業，在商業運營管理方面有什麼可以分享的經驗？
丁暉：地產商業和商業地產的出發點不同。因為英格卡是來自宜家的，所以我們會非常注重消費者的需求。我們不把自己看作一家B2B的公司，而是一家B2B+B2C的公司。
我們的盈利模式跟很多競爭對手不同。一些公司是把購物中心作為一個輔助產品，回報低一點就低一點，可以拿賣房子的錢來補貼，是這麼一個出發點，所以關注重點不在購物中心。我們不一樣，購物中心是我的主力產品。幾十億投下去以後，實實在在是要靠它盈利的，還要有財務回報，所以就必須去研究客流量、研究品牌、研究顧客需求，是這樣的出發點。
所以，兩者的管理精細化程度和關注點也會不一樣，這就是為什麼我說我們不是一家地產公司，我們更多的是一家地產商業公司，而不是一家商業地產公司。同時我們是非上市公司，非常注重長遠發展。
另外，我們在選址的時候會做一個城市清單，然後做一個層次分析。我們進入的基本是中國前20名的經濟發展中心城市，不過宜家家居可能去的城市會更多一點，比如前30名、甚至前35名的城市。
NBD：一個不容否認的事實，宜家及購物中心的商業地產增值空間遠高於單純零售，資金池方面沒有壓力，不少城市甚至將宜家作為招商引資標杆。請問這一增值比例有否超過50%？
丁暉：這個數據還是蠻準的，目前國內的3個購物中心，總體上升值確實是超過50%的。換句話說，就是現在如果把這些購物中心拿去賣掉，真的超過150個億。
如果從地產增值看，我們的地段確實是更值錢了，但我們也為他人做了「嫁衣」。比如北京那塊地，其實當時我們是有機會把6塊地都拿下來的，但當時我們就覺得只想做購物中心，做專業選手，不想分身。另一方面，我們這個體量的商業入駐，對於周邊夥伴的物業升值和地方政府收益也是有好處的。
我們的商業理念是地產商業公司，但實質上當然也是一家重資產公司，我們有很大的建築物，很大的地塊，對吧？
一些競爭對手都會採取基金模式，去實現資產負債表上的增值。但從本質上來說，我們是長期持有物業，所以地產這塊的升值與否對我們來說沒那麼重要，我們沒有變現的這種迫切性和很強的意願。
NBD：您剛才提到英格卡是一家重資產公司，在目前的行業背景下，下一步有沒有考慮過輕資產之類的轉型？
丁暉：我們現在放開這個門，可以考慮，由原本買地自建大型商場的重資產模式，轉型為通過租賃物業、建立小型體驗店的輕資產模式。
比如我們也在看這種機會，去買一些小型購物中心，然後做改造。當然，如果別人有土地資源，願意跟我們合作，我們也會考慮，甚至做輕資產，所以大門是放開的，只是我們需要一步一步去探索，怎麼樣才是一個更好的可持續發展模式。
目前我們慢慢也在分配相當多資源去支持宜家家居，暫時來說沒有計劃要再去哪些城市再投幾百個億去做大型項目，沒有外界所說的「去更貴的地方，拿更大的地」。團隊現在的任務就是在運營已有購物中心的基礎上去支持宜家家居去做一些空間，著重在現有項目上做一些改造，提高銷售效率。
至於發展規劃，目前整個英格卡都在轉型，具體體現在幾個方面：更加城市中心化、更加數位化，以及將現有大店變得更加高效，我們也會暫時專注在這3個方面，投資總額在160億元左右。
我們要做綜合體開發，比如宜家特色的共享辦公、酒店等等，還會發展小型化購物中心。很大程度上，我們也是在幫宜家家居打造更好的商業拓展機會，帶來更多的客流，當然這也是集團對我們的要求和任務。
NBD：現在已經是2019年第四季度，請問今年的業績目標完成情況如何？個人最滿意的工作亮點是什麼？
丁暉：基本上全面完成。過去3年，我們中國區薈聚團隊的獎金，可能在全球都是讓其他夥伴們羨慕的。但我們的獎金有封頂機制，就是如果業績達到或超出目標，獎金比例就是130%。其實過去3年我們的獎金比例基本都接近封頂，在127%、128%這樣的水準。
但是今年的業績開始跟著全球走，如果還像之前那樣跟著我們中國區走，可能獎金又要封頂了。現在跟著全球走的話，比例在115%左右，不過今年全球的業績也不錯。
我覺得今年工作的最大亮點是我們正在跟董事會溝通，說服他們能夠讓我們在中國嘗試新的業態。
現在的進展是，集團基本上支持我們做酒店，以及一些宜家特色的SOHO產品，同時我們也在幫宜家打造B2B生意，計劃開發宜家共享辦公。雖然現在只是剛開始的設想階段，但有所突破，還是很值得高興的。
NBD：您對於泛家居行業的發展趨勢有什麼看法？
丁暉：從我的觀察來說，定製化變得越來越重要，這是一個趨勢。
另一方面，是行業的數位化。網際網路改變了很多業態，包括很多基金公司和風投公司，也改變了零售行業。但目前在家居零售這個行業，還沒有出現一家有顛覆性的網際網路方面的公司，所以現在很多家居企業都在做這種思考和轉型。從宜家家居角度來說，家具展示和為顧客在線定製都需要進一步的數位化解決方案。
世界在變，公司也應該做轉型。如果不做轉型，只會越來越失去市場和消費者。但是在做轉型的時候，會有各種各樣的挑戰，我們作為經理人的角色就是要儘可能去支持和理解公司。
NBD：從業多年，您對於這份工作有過什麼焦慮嗎？
丁暉：焦慮肯定會有。
現在公司在轉型，集團層面有很多想法跟我的想法不同，也不可能完全相同。公司現在越來越多偏向集權化管理，但具體到各區域怎樣去做一些改變，做一些創造，如何同時能夠讓各個國家、各個項目、各個購物中心更有自主權，這方面也是需要去摸索的。
對我來說，我很清楚自己的角色，就是一個職業經理人。公司的任何決議在討論階段，都可以有不同意見，自己可以有想法，也應該表達，但一旦公司做了決定，我們就應該盡最大的努力去按照董事會的決定去落實。
轉型期間給企業和個人帶來的影響都是有的。我在宜家做了16年，可以說職業生涯很大一部分都在宜家，我對這家公司是有感情的，我希望它能夠變得越來越好。
每日經濟新聞