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文章來源：李國飛哲學與投資筆記&雪球（ID：xueqiujinghua），作者：李國飛
第一章
過去十數年，騰訊從一個桌面即時通訊工具進化成為一個龐大的數字帝國，是全球網際網路公司失控性進化的先行者和光輝典範，由於這樣的一種發展方式並無先例，如何才能持續成功進化，騰訊管理層一直在努力地探索，我們也一直在緊密追蹤觀察，到了今天，是時候進行一次小結。
我覺得可以從兩個層面總結，第一個層面是產品層面，其中騰訊最重要的產品微信。仍然在高速進化中，微信支付取得重大成功後，小程序發展得越來越好，連接一切的能力越來越強，儼然成了一個超越IOS和安卓這些底層作業系統的更高級的商業作業系統，未來還有很大的進化空間。不過，產品層面的總結並不是我這篇文章的主題。另一個層面是公司發展戰略層面。3Q大戰之後，騰訊的戰略有了重大調整，時至今日，感覺出了比較嚴重的問題，有很多觀察的視角，我嘗試從「數據與算法」這一個視角談談我的認識。
騰訊宣稱公司的使命就是「連接一切」，這當然非常有見地，我之前寫過一篇文章《失控與投資》談到，一個公司連接的數量越多、強度越強，維度越多，進化力就越強，公司就越有價值。我們再深入思考，連接為什麼可以促進進化呢？連接這個動作本身和進化並沒有關係，但通過連接，公司獲得了大量的數據，正是這些數據促進了公司的進化，所獲得的數據數量越多，維度越多，公司進化的潛力就越大。在數據時代，一個公司所擁有的數據是其最寶貴的資產，也是持續進化的源泉，而算法則是有效地分析挖掘數據的方法。數據與算法是如何促進公司進化的呢？
我以一個案例來解釋，各種案例找來找去，我發現阿里巴巴的這個案例可能是最好的。阿里近兩年推出了一個新的業務叫「盒馬」，引起了商業社會很大的轟動，它既是一家生鮮超市，也是便利店，也是餐飲店，也能直接從線上選購送貨到家，而且送貨最快只需半小時，用創始人侯毅的說法是「四不像」。我去過多次，確實耳目一新，體驗一流，我覺得未來它有可能顛覆以沃爾瑪為代表的傳統超市。如此驚豔的盒馬是如何進化而來的呢？這種進化與阿里積累多年的數據以及相應的算法密切相關。
首先是選址，淘寶天貓積累了大量的購買及快遞地址數據，分析這些數據，能給正確選址提供很大的幫助。
其次，一個店裡該上架什麼樣的商品，對提高坪效意義巨大，例如在深圳華僑城開的一家盒馬與在深圳坪山開的一家盒馬，所上架的商品一定會有很大的差異，怎麼決定呢？分析這一區顧客在淘寶和天貓的購物數據，會很有幫助。
第三，盒馬店裡有不少餐飲店，如何選擇呢？分析餓了麼的送餐數據，會很有幫助。
第四，超市業態競爭中，倉庫和物流效率是至關重要的，阿里的菜鳥積累多年的相關設施、數據，以及各種調度算法，能給盒馬提供很大幫助。
第五，半小時送貨上門，對最後三公裡配送的要求是非常高的，餓了麼所積累的能力、數據和調度算法，能給盒馬提供很大幫助。
第六，打開盒馬app，每個人看到的推送內容是不相同的，也就是所謂的「千人千面」，分析你在淘寶天貓的消費記錄以及在盒馬的消費記錄，並調用之前已經完善的算法，就能達到這個效果。
通過以上分析，我們就會知道，盒馬並不是橫空出世的，它是在阿里系淘寶、天貓、餓了麼、菜鳥等所積累了多年的大數據以及相應算法的基礎上進化而來的，也就是說，不但需要擁有足夠多的數據，同時所擁有的數據的維度還要足夠多，同時各種算法還要足夠好，盒馬才有機會進化而來。現在也有一些公司如家樂福、永輝在做相似的嘗試，看店裡的布局還挺像的，騰訊也給予很多支持，但我看了一下，騰訊所支持的只是一些技術上的，如人臉識別、雲服務、小程序等，而這些公司進行商業決策時所非常需要的很多大數據以及相應算法，公司本身積累得還很不夠，同時騰訊也無法提供，因此與盒馬的差距還是比較大的。
所有的公司本質都是數據公司，公司的業務就是在生產數據，所生產的數據數量越多，維度越豐富，公司就越有價值，同時進化的潛力也越大。馬雲幾年來反覆強調說阿里是數據公司，而不是電商公司，17年底他接受一個採訪時說：「九年前，當阿里巴巴從電商公司轉型為數據公司時，我們內部有過巨大的爭議，最終才決定轉型。數據對於人類社會發展來說太重要了，就像上世紀的石油一樣珍貴，所以我們必須著眼於數據。」阿里這幾年的企業運作看起來眼花繚亂，但其實是有非常清晰的脈絡，那就是瘋狂獲取商業各個維度的數據，光擁有數據還遠遠不夠，還必須不斷完善對數據進行分析挖掘的算法，《人類簡史》作者尤瓦爾·赫拉利認為 ：「未來的上帝將不再是客戶,他們將不再是經濟鏈的頂端,經濟鏈的頂端將是算法,算法將會幫我們做出越來越重要的決定,幫我們分析和解碼客戶的需求。」好的算法可以「點數成金」，沒有好的算法，數據只是塞滿硬碟的無用之物。
根據以上分析，我們用一個全新的角度----數據及算法，來重新定義一家公司，一個公司從小到大，發展進化，其實要做的事情無非兩個：
1.提升算法處理數據
2.獲取更多的數據。
這兩件事情，騰訊都做得如何呢？下面作詳細的分析。
第二章
一、提升算法處理數據
騰訊在事關公司業務發展的重大算法方面，一直沒有太大的突破，作為對比，我想先介紹一下在這方面有突出成績的字節跳動公司（今日頭條和抖音的母公司）。
字節跳動公司近年來在內容分發領域憑算法優勢異軍突起，至2018年3月，旗下的所有應用累計用戶數超7億，MAU（月度活躍用戶數）達2.63億，月用戶時長超20小時，到了六月底，又有新突破，旗下抖音全球MAU超過5億，中國MAU超過3億，DAU（每日活躍用戶數）超過1.5億，刷抖音成了年輕人一種新的生活時尚。在信息過載時代，「人找信息」的搜索方式效率持續下降，「信息找人」的分發方式更受歡迎，好的算法可以提升內容分發的準確度和增加用戶粘性，從而顯著地提高了廣告的變現能力。據報導字節跳動公司2017年廣告收入150億元，2018年KPI是450億元。
字節跳動公司在今年1月12日公布了自己的算法，大家可以上網看一下，還是比較複雜的，其實別的科技公司如騰訊所用的算法，其原理是基本一樣的，我總結了一下，簡單來說由兩大算法構成，一是用戶畫像算法，包括興趣、職業、年齡、性別、學歷等，這個算法目的就是深度分析客戶數據從而給用戶打上各種各樣的標籤，例如「曼聯球迷」、「喜歡打網球」、「喜歡看美女視頻」「寶馬車主」、「高圓圓粉絲」、「喜歡看段子」等等;二是內容分發算法，包括對內容特徵的分析以及用戶所處的環境特徵分析（也就是當時用戶是在辦公室、家裡、出差地等）。通過這兩個算法的運算，合適的內容被主動推送給了相應的用戶，用戶喜歡，點擊率自然就會高，不但提升了內容的變現效率，同時也增強了用戶的粘性。我想強調一點，字節跳動公司的這幾款應用，在形式上並非首創，在它們上市前早就有多款競品，而且用戶量已經有很多了，但它憑藉算法的領先，迅速就實現了彎道超車然後帶頭領跑，最後遙遙領先，這是多麼恐怖的競爭力啊！在算法的加持下，今日頭條廣告效果就特別好，點擊率達到了3—4%，而其他新聞類只有1%左右，這意味著在同樣流量的情況下，今日頭條的廣告收入是競爭對手的數倍，一旦流量數倍於對手，那麼其廣告收入將一騎絕塵，而隨著廣告收入的增長，它會反哺內容提供商，鼓勵其提供更多優質內容，從而形成良性循環。這種競爭優勢所形成的護城河，與電商是很像的，一旦海量買家和賣家都習慣在一個市場交易，相似策略的對手基本就沒有機會了。
與字節跳動公司相比，騰訊這兩大算法都做得不太好，我想談談用戶畫像算法，騰訊的客戶數據從二十年前QQ時代就開始積累，自從微信成為全民應用後，客戶數據積累就更加完善了，大家在微信裡大量閱讀、購物、看電影、訂機票等，除此之外，大家還使用了騰訊的很多應用,例如QQ音樂、騰訊視頻、王者榮耀、騰訊瀏覽器等，因此騰訊所積累的客戶數據數量非常大，而且維度非常多，可以說是今日頭條所望塵莫及的，如果有好的算法，應該可以給用戶非常精準地畫像，這會帶來巨大的商業價值，對騰訊的廣告業務、金融業務等都有顯而易見的巨大的促進作用，但是非常遺憾的是，儘管數據非常多非常好，騰訊的算法給用戶畫像仍然還很不精準，近年來雖然有一定的進步，但和Facebook、字節跳動公司相比，還差得很遠，為什麼呢？我向騰訊的朋友請教了一下，有兩個重要的原因：
第一、騰訊的客戶數據分散在各個部門成為部門的「私有財產」，至今沒有內部打通，也沒有一個暢通的分享的機制。我想舉一個例子，是我從一個券商的騰訊調研報告裡看到的，微信的廣告業務，不是由微信這個部門負責的，而是由另一個部門的廣點通團隊負責的，我們每天在朋友圈看到什麼廣告，是由廣點通團隊開發的分發算法決定的，這個算法如果能夠用上微信用戶的各種行為數據，當然會精準得多，例如對一個每天發大紅包的土豪，多給他推些奔馳寶馬或奢侈品的廣告，效果當然會很好，但是，非常遺憾的是，並沒有。反觀阿里，2015年時就實施了一個非常重大的戰略-中臺戰略，這個戰略的核心就是整合阿里內部的所有數據，對內提供數據基礎建設和統一的數據服務，對外提供服務商家的數據產品，幾年看下來，效果顯著。
第二、 沒有強大的數據算法研究部門，各個部門都有自己的算法工程師，低水平重複建設，各自為政，至今沒有聽說有什麼頂尖的研究成果。不知道是否是遊戲賺錢太容易的緣故，騰訊對算法的態度令人困惑。作為對比，字節跳動公司對算法極為重視，從人才結構就可以看出端倪。據報導，2017年時，公司一共有1500名工程師，其中算法工程師佔了800名，而且還表示願意以300萬美元的薪水（主要是期權）招聘最頂尖的算法工程師，而騰訊有多少專門的算法工程師呢，委託分析師朋友問了一下，和字節跳動公司相比，少得可憐。
由於算法方遲遲未能取得突破，騰訊的一些核心業務發展受到了很大的影響，我舉兩個例子：
三年前騰訊推朋友圈廣告的時候，大家非常振奮，認為有機會和Facebook比一比，但時至今日，當然朋友圈廣告增長也還不錯，但是和Facebook廣告金額差了一個數量級，增長速度也比字節跳動公司差得太多，為什麼呢？這裡要先介紹一下，朋友圈廣告分「品牌廣告」和「效果廣告」兩種，「品牌廣告」是按瀏覽量收費的，而「效果廣告」是按點擊量收費的，「品牌廣告」發布後，有沒有達到引起客戶關注的效果，很難衡量。現在廣告業的趨勢是，品牌商做「效果廣告」的意願遠比做「品牌廣告」的意願要強得多。谷歌、Facebook和今日頭條裡的廣告絕大部分都是「效果廣告」。幾個月前看了一份券商報告說，現在微信朋友圈廣告裡「效果廣告」所佔比重還是不高，大約佔五成，另外佔約五成的「品牌廣告「在朋友圈的收費水平是很高的，在一線城市的投放價格可以和央視一臺的價格相比了，這麼貴的價格當然會影響廣告主的投放意願，但是，如果算法很好，所插播廣告與瀏覽客戶喜好精準匹配，價格雖然貴，廣告主還是有興趣在這裡做廣告的。「效果廣告」對算法的要求很高，如果與用戶需求不精準匹配，用戶點擊自然就少，收入就上不來。也就是說，無論「效果廣告」還是「品牌廣告」，要賣得好，都非常依賴算法的精準度，但是，遺憾的是，這麼重要的算法，幾年下來，還是缺乏重大的突破。今年騰訊把朋友圈廣告的條數「灰度」從一條增加到兩條，但很多朋友包括我每天一般只看到一條廣告，很少會看到兩條廣告，為什麼呢？當然有用戶體驗的考慮，但可能還有一個重要原因是廣告數量還不是很充足，現在一些分析師把騰訊廣告的增長簡單理解為，朋友圈廣告現在每天兩條，以後每年增加就行，這是一種很膚淺的認識。當然會有騰訊朋友爭辯說朋友圈的「朋友生活流」廣告和Facebook的「朋友生活流+資訊流」廣告的性質並不相同，不能完全類比，這也有一定的道理，這確實會有爭議，但是，我仍然認為，如果算法更精準的話，無論上「效果廣告」還是上「品牌廣告」，朋友圈廣告的表現應該會比現在好很多倍，微信公眾號廣告（都是「效果廣告」）的表現也會比現在好很多倍。另外，除了微信，騰訊還有很多應用，加在一起的流量是非常大的，根據最新的Questmobile的統計，今年六月，騰訊系移動app月度使用時長佔中國所有移動應用時長的份額雖然有所下降，但還有47.7%，接近一半，但變現效率很低，主要原因還是算法不過關。今年年初大家普遍樂觀預期騰訊廣告增長應該會有五六成，甚至更多，但最新多家大行把二季度的廣告同比增速調低至四成左右，如果真的如此，那就很令人很失望了。展望未來，如果算法沒有大的突破，騰訊廣告的增長也不能太樂觀。
再舉一個例子，近兩年由於抖音發展非常迅猛，騰訊下了很大決心重啟微視，抽調精兵強將，並出重金獎勵優質內容（曾有傳言說本年度會補貼30億元），同時通過QQ、QQ空間、大王卡以各種獎勵形式強推抖音，上個月還把時下最火爆的綜藝節目《創造101》的點讚機制引入微視，可以說傳統上最強的拉新手段全都用上了，效果如何呢？曾經有幾天時間上了iOS免費榜的前幾名，但可惜曇花一現，很快又跌回到100名以外。為什麼效果這麼差呢？最重要的原因是微視的算法還不行，用戶畫像還不精準，內容與用戶的匹配並不精準，微視用戶的粘性就培養不起來，同樣的內容，在抖音的分發效果就比在微視裡要好得多。騰訊強推微視的決心不可謂不大，但是在算法沒有突破的情況下，再砸錢，哪怕是100億，其實都是扔到水裡去的。
字節跳動公司產品奇蹟般的快速崛起有分水嶺一般的重大意義，那就是網際網路已從傳統的從流量1.0時代進化到了由算法驅動的流量 2.0新時代！所謂流量1.0，是指傳統意義上的用戶的瀏覽量，其實也是一種數據，這種數據的一個特點是，它是被動地被用戶觸達的，而不是主動地精準地送達給用戶，原因是算法不精準，導致用戶與內容不能精準匹配，這種1.0的流量的轉化效率是很低的，這種流量的最強表現形式就是騰訊的入口流量，騰訊的QQ和微信作為網際網路最重要的社交入口，用戶量非常高，使用率也非常高，因此通過點擊它們設定的按鈕（例如微信裡的九宮格）進入騰訊所推薦的應用或者內容，就會帶來很強的傳統意義的流量，雖然這種流量仍然是1.0的流量，仍然不太精準，但是相比很多其他引流方式已經有巨大的優勢了。好多年前，騰訊的一些產品，如果技術的差異化不是太大，通過入口導流就已經能取得很好的競爭優勢，例如QQ手機瀏覽器、應用寶、QQ音樂、手機管家等，此外，騰訊投資的一些公司，如果不太需要對用戶行為數據進行複雜的分析，那麼騰訊通過這種入口導流賦能，也能夠幫助他們取得很好的競爭優勢，例如滴滴、摩拜等，但是後來大家發現，如果涉及複雜的數據分析以及運營，騰訊即使給了它們很好的入口進行導流，對它們的幫助也有限，而且隨著時間逐步遞減。
字節跳動公司以抖音為代表的幾個產品的後發制人，然後一騎絕塵震撼了業界，好的算法能夠比較精準地匹配用戶和內容，這極大增強了用戶的粘性，從而可以源源不斷地創造新的2.0的流量，從而獲得巨大的競爭優勢，最新的例子是，幾年前騰訊新聞流量何等強大，但在今日頭條的持續衝擊下，已經喪失了新聞流量老大的地位並淪為苦苦追趕，但是，騰訊的算法如果不提升，這種差距只會越拉越大。再舉一個例子，字節跳動公司在2017年8月上線「懂車帝」，從零開始，到今天大約一年時間，我們看一下它與成立了十幾年的傳統老大汽車之家的對比，Questmobile截止7月的數據，它的活躍用戶數已經達到 964萬，躋身行業第三，已經達到了汽車之家活躍用戶數3744萬的25.7 %，它的次日活躍用戶留存率高達73.2%，而汽車之家只有43.5%，更恐怖的是，它的月人均使用時長高達826分鐘，而汽車之家只有169分鐘，以至它的月總使用時長已經超越了汽車之家，按這個趨勢發展下去，全面超越汽車之家不過是時間問題，而且就在未來兩三年之內。字節跳動的算法優勢，讓它的競爭力變得非常強大，已經嚴重影響了騰訊在流量方面的優勢，最新的Questmobile的數據，今年六月，騰訊系移動app月度使用時長份額從一年前的54.3%下降了6.6個百分點至47.7%，而字節跳動系的份額則從3.9%瘋漲了6.2個百分點至10.1%，可謂觸目驚心。
算法不但能帶來2.0的流量，而且這種流量的轉化效率比傳統1.0的流量有了質的提升，從而極大提升了它的商業價值。舉個阿里的例子，阿里也是非常注重算法的，從2013年起就投放大量資源進行千人千面算法的研究，大家打開淘寶，每個人看到的展示商品都是不一樣的，搜索同一種商品，每個人看到的搜索結果也是不一樣的，我的體驗是越來越精準了。淘寶和天貓在16年九月更新了廣告算法，效果如何？有一個指標：營銷收入/GMV可以比較好地衡量所推送給客戶的廣告（包括搜索廣告和展示廣告）的精準程度，我們可以以這個數據的前後對比來進行客觀的比較，2016年第四季度這個指標是2.38%，而上一年同期是1.97%，效果明顯增長了20.8%，2017年第一季度同比增長了16.35%，第二季度同比增長了27.89%，第三季度同比增長了24.35%， 這意味著什麼？意味著算法的提升每年可以給阿里貢獻百億量級的利潤，同時讓客戶的忠誠度大幅提升。
小結一下，流量1.0是不精準的轉化效率較低的流量，流量2.0是比較精準的、轉化效率大幅提升的流量，商業價值較流量1.0有了質的飛躍。從流量1.0時代進化到流量2.0時代，相當於從馬車時代進化到汽車時代。
在零售領域，騰訊和阿里在打一場大戰，都說給零售企業「賦能」，騰訊賦能是指提供微信支付、雲、小程序、Ai等的能力，但不涉及雙方數據與算法的融合，我們可以簡單總結為「技術賦能」，而阿里不僅可以提供類似的「技術賦能」（當然提供的技術方面並不完全相同，例如它沒有騰訊非常強調的小程序，但是阿里最近已經在公測阿里版小程序了），更重要的是，它要求雙方數據的高度融合，以大潤發為例，它的商品、支付、會員等數據，已經與天貓、支付寶、盒馬等完全打通，同時提供了諸如懸掛鏈、倉儲、三公裡配送等的算法及相關能力，我們可以簡單總結阿里還給零售企業進行了「數據與算法賦能」。由於雙方對零售企業賦能改造的時間還不長，現在斷定勝負還為時過早，但是我相信，在流量2.0時代，從長遠來說，「數據與算法賦能」會越來越強大，騰訊也要緊跟這一重大的趨勢。最近一則消息引發了零售業的廣泛關注，星巴克在2016年11月和騰訊達成戰略合作，聲勢很大，但一年多來一直停留在接入微信支付以及在小程序裡發送禮品卡這些表皮上，今年8月，隨著雙方排他協議即將到期，星巴克牽手阿里進行有相當深度的全面合作，最重要的是它居然同意把公司最重要的資產----中國區的全部會員與阿里打通，令人大吃一驚。星巴克為什麼作出這種改變，背後原因值得我們深思。另外，值得注意的是，阿里和星巴克並沒有股權投資的關係，這樣一種合作模式，給數據獲取提供了新的思路，別人之所以願意與你交換自己手上非常值錢的數據，是因為你手裡擁有的數據也很值錢，交換之後，雙方擁有的數據都增加了，也都增值了。你手頭擁有的有價值的數據越多，就越多人願意與你交換，即使不是控股甚至完全沒有股權關係。
在流量2.0時代，未來社交產品會發生什麼變化？不妨預測一下，我認為，未來的社交產品一定能夠顯著提升社交的效率。舉個例子，今天有十個人加我微信，如果我想從中找個志同道合的朋友，我需要和十位朋友通過微信經常聊天，可能還要線下飯局聚會，太累了，而且效率還非常低，微信其實擁有我們各種喜好的數據，如果它有好的算法進行分析，就能給出我和某一位朋友的匹配度，如果比較高，我們就多聯繫，或者在我的同意下，我願意把我的興趣與朋友共享，比如我很喜歡潛水攝影跑馬，微信用算法分析一下全部好友的大數據，發現我的好友中有幾個也有同樣強烈的愛好，匹配一下，那麼我交友的效率就會有質的飛躍。用算法可以提升熟人社交的效率，那麼再推廣一下，如果我們想認識志同道合的陌生朋友，又何曾不可以藉助數據與算法的力量？陌陌上可以認識陌生朋友，但契合點是荷爾蒙，這還很不夠，不夠是由於它擁有的數據的維度不夠。微信未來進化是最有條件的，因為它擁有的個人數據最多，但它必須提升算法。我預測未來社交工具的這些進化，未必一定要在微信這個工具裡體現（以我對張小龍的認知，他一定不願意在微信裡做這種嘗試，因為這可能會違背他堅持的「去中心化」的理念），試想一下，如果騰訊新推出一個新的社交工具，可以用微信號登陸，使用的人需要願意授權它利用在微信裡積累的個人興趣的數據，用來進行熟人甚至陌生人之間的交友，這樣的一個基於大數據的社交工具，如果精準的話，我覺得應該會有很強的需求。此外，字節跳動公司所擁有的個人數據也越來越多，它越來越知道你喜歡什麼，而且算法還很領先，它想切入社交可謂路人皆知，未來它一定會推出自己的社交產品，如果微信團隊不思進取，未來就一切皆有可能。
二、獲取更多數據
更多數據不僅包括更多的數量，還包括更多的維度。如何獲取，有兩種方法，一是內部產生，通過不斷開拓新的業務，二是外部輸入，通過資本投資。很遺憾騰訊這兩種方法都使用得不夠好，令人很不安。為什麼會這樣？我覺得和它3Q大戰後騰訊所執行的戰略有密切的關係。
我們先回顧一下騰訊的發展史，騰訊是KK所預言的失控性進化的典範，阿里也是，我之前寫過一篇文章《失控與投資》有過比較詳細的比較，阿里進化更多屬於自上而下的「失控」，領導人規划進化的路徑、方向和策略，率領公司員工奮勇開拓，員工最重要的任務是「相信」，而騰訊進化則更多屬於自下而上的「失控」，大部分創新並不是領導規劃出來的，而是由各個部門自己嘗試探索出來的，騰訊歷史上最重要的幾個產品如微信、QQ空間、QQ秀、《王者榮耀》都是通過這種方式橫空出世的。在3Q大戰之前，騰訊非常鼓勵各部門進行天馬行空的各種嘗試，當時騰訊全面出擊，所涉及的業務幾乎遍及當時網際網路的所有業務，有的是源於原創，更多的是源於「抄襲」，那時騰訊產品的競爭力非常強大，大部分都能做到業內數一數二。騰訊今天為什麼能夠擁有維度眾多、數量極大的各種數據，其實那些數據源很大一部分都是那個時候通過自下而上的各種業務開拓而誕生的。3Q大戰後，騰訊領導確立了新的發展戰略，變化非常大，主要內容是：公司使命就是「連接一切」，公司業務聚焦於 「兩個半」業務（兩個是指社交和內容，半個原來是指金融，後來改為網際網路+），其他業務交給合作夥伴來做（馬化騰形容是把「半條命」交給了合作夥伴）。
騰訊的這個戰略實施後，市場上所有的競爭者都如釋重負。騰訊過了幾年原來競爭對手交口稱讚的舒服日子。到了今天，細細復盤審視，這個戰略已經給騰訊的競爭力造成了非常嚴重的負面影響，我先把這個戰略問題作詳細分析，然後再談這個戰略是如何極大地影響了新的大數據的獲取，因為兩者是有直接的因果關係的。
這個戰略的主要問題包括：
1.騰訊進化嚴重依賴自下而上的創新，3Q大戰之前是如此，3Q大戰之後騰訊就脫胎換骨了麼？沒有，仍然如此，而且這正是騰訊失控性持續進化最重要的源泉。客觀地說，騰訊領導層對未來的前瞻性思考，一直就很一般，有一段視頻，2010年有一個高峰論壇，主持人請馬雲和小馬哥談談對雲的看法，馬雲說「我們自己公司對雲計算是充滿信心和希望，我們覺得又找到了一個新的礦產」，小馬哥說：「這的確是有想像空間的。可能你過幾百年、一千年後，到阿凡達那時確實有可能，但現在確實還是過早了。」還有一個例子，公司領導當年決定把業務聚焦於內容，但是居然把微視最麼重要的視頻內容應用給停了（不再更新），這絕對是非常短視的行為，回顧這兩段歷史，不是為了黑小馬哥，而是每個人都有其長處，也有其短板。今天騰訊領導仍然鼓勵各部門積極創新，但是，把範圍縮窄到如此具體的範圍，創新就很艱難了，這幾年騰訊發布的非遊戲的新應用比之前少了很多，而且除了全民K歌勉強還算不錯之外，幾乎沒有一個有影響力的，而且，更糟糕的是，即使新應用在「兩個半」範圍內，仍然有可能屬於違規，舉個例子，去年有一個團隊新出了一款新聞應用「立知」，第二天有一家公司跳出來說這款產品和它之前推出的一款應用「即刻」相似（實際上這款產品在市場上並不算成功，用戶並不多），僅僅這個原因，小馬哥親自叫停了「立知」這款產品。按小馬哥這個邏輯，只有原創，騰訊才能推出新應用？連模仿都不行了？這不是自廢武功嗎？在這樣的一種思想指導下，員工怎麼會有積極性進行各種創新嘗試呢？
騰訊以前對網際網路層出不窮新冒出來的商業模式總是密切關注、緊緊跟隨，現在的態度卻是冷淡麻木，似乎與連接一切相比，這些都不重要，有文章說得很尖刻，騰訊現在的情況是刀槍入庫，馬放南山，有敵人就花錢投合作夥伴出來迎戰，荒廢了好幾年，已經不太會打戰了，這樣的狀況令人非常不安。馬化騰說要把自己能做的範圍定到「很薄的一層」，「最關鍵的是定位要定好，有為有不為。別人能做好的就讓別人去做，千萬不要去搶。」騰訊自我設限，可能是擔心自己太強大，隻手遮天，有所為有所不為才能打造一個百花齊放的生態圈，多年前這麼考慮可能是有道理的，因為當時網際網路產業還很弱小，騰訊的業務基本就等於網際網路的全部業務，但是，發展到今天，已經沒有專門的網際網路業務了，因為網際網路已經普及成了一種基礎設施，或者說所有業務都已經成了網際網路業務，另外，在流量2.0時代，騰訊產品的競爭力已經有所下降，不少產品並不佔優，也就是說騰訊當年的那些顧慮都已經不存在了，阿里谷歌亞馬遜等也在努力打造一個以自我為核心的生態圈，但從來沒聽說它們要主動限制自己的業務範圍。長久以往，騰訊賴以起家的那種生機勃勃、百無禁忌的創新精神將受到重創，騰訊極為倚重的自下而上的創新之路就會被人為地堵塞，這是一件非常嚴重的事情！簡直事關騰訊的生死。如果內部放開自我設限，是不是意味著什麼都做呢？當然不是，標準可以討論，以我之見，最重要的標準是新設業務所產生的數據是否重要，或者是否可以給騰訊的大數據增加新的維度。
2、未來顛覆騰訊的產品，可能來自各個角落，甚至我們完全想像不到的角落，只做「兩個半」，也就意味著我們只在「兩個半」領域進行防守，除此之外全不設防，但是，萬一領導們判斷錯了，對手從別的角落殺出來我們才恍然大悟，倉促應戰，豈不是悔之晚矣？今天抖音已經在嘗試做社交了，通過一款大紅大紫的短視頻產品曲線進入社交，是否成功還有待觀察，但這樣一種進攻方式，騰訊領導當年可曾預測到了？未來一定還有更多類似的挑戰，騰訊領導已經智珠在手，算無遺策了麼？KK說顛覆式創新有一個重要特徵，那就是從傳統巨頭的技術和市場邊緣艱難成長起來，他宣稱，那些現在壟斷的網際網路巨頭將來會被那些來自於邊緣的創新公司所顛覆。KK的這個警告，不知能否警醒騰訊的領導們？
3.騰訊領導似乎認為只要加強微信「連接一切」的能力，騰訊從此就可以高枕無憂了，其實不然，我們仍然從數據的角度看，商家通過微信連接客戶開展業務，騰訊能拿到的數據只是登陸的數據，如果通過微信支付進行交易，還能拿到交易總金額的數據，但更有深度更有價值的交易數據，例如商品名稱、單價等，騰訊是拿不到的，微信通過連接所獲取的這樣一些數據，維度還太單一。另外，騰訊雖然號稱擁有的數據的量和維度都很多，但是，客觀來說，泛娛樂的數據是主要的，搜索數據、電商數據、線下數據少得可憐，難道不需要補充嗎？在獲取數據的饑渴性方面，阿里遠遠超過騰訊，客戶通過淘寶天貓交易，阿里不但知道交易的金額，而且還可知道商品的種類、價格等更重要的數據，含金量應該比只知道總金額的微信支付數據高得多，但是阿里並不滿足於此，而是繼續通過創立螞蟻金服獲取金融數據，創立菜鳥獲取倉儲物流數據，收購餓了麼獲取餐飲數據，創立盒馬直接獲取線下經營的各種數據等，經過幾年努力，已有大成，為未來持續失控性進化奠定了深厚的基礎。
4.全面反思一下騰訊的投資策略，越想越覺得不安。騰訊把「半條命」交給合作夥伴，一些重要的公司還提供九宮格等流量支持，騰訊投資這些合作夥伴當然是有必要的，但是還有一個非常關鍵的問題是，騰訊應佔多少股份才合適，我覺得這要視乎這種業務是否重要，如果重要，我們就應該努力取得控股權，如果不能如願控股，我們也應想方設法進行深度的業務合作，以取得雙方數據的交流或合作，這樣也能對騰訊的競爭力有一定的促進作用，但是，復盤騰訊的各種投資，卻很少看到這樣的案例，騰訊絕大多數的投資，都只安於做一個安靜的小股東，其實就是一名普通的財務投資人而已。舉個例子，電竟直播絕對是騰訊非常核心的內容業務，騰訊擁有玩家和遊戲的各種核心數據，又財大氣粗，按道理做成電竟直播業務的老大，是理所當然的事情，但是居然就是做不好，這說明騰訊的產品力嚴重下降，令人唏噓感慨。市場做得好的是鬥魚，既然自己做不好，那麼就收購吧，由於鬥魚當時的業務發展非常需要騰訊的支持，包括遊戲資源還有資金，每年還巨虧，騰訊如果提出控股，應該是有很大機會的，但是，騰訊2015年投資時只佔了約20%的股份，後面雖然跟投了，佔有了更多的股份，但也沒達到控股的程度，等它現在成長壯大後，再談控股就很難了。不控股，就意味著不能把它吸納為騰訊內部業務的一部分，就不能取得對方的核心經營數據，對騰訊的核心競爭力幾乎沒有幫助。類似的例子很多，搜索業務的數據重要嗎？電商業務的數據重要嗎？如果是重要的話，我們就應該想方設法去控股目標公司，去獲取它的經營數據，否則做一個小股東，對騰訊這種體量的公司，基本是毫無意義的，設想一下，如果騰訊控股了搜狗或者拼多多，從而把它們納入騰訊的內部體系，對騰訊是一件意義多麼重大的事情，這種收購是需要合適的時機的，只可惜，騰訊一次又一次主動地喪失了這種機會。順便提一句,搜狗的市值都跌到35億美元了，為什麼不把它私有化了呢？常看到騰訊投資了一點小股份就說「布局」了某某行業，例如買了點快手股份，就宣傳布局了短視頻行業，我就覺得挺奇怪的，小股東而已，這些公司發展得再好，與騰訊何幹？這個神秘的「局」布在哪裡了呢？當然適當作一些財務投資也不是不可以，但是要嚴格控制規模。縱觀國內外大的科技公司如亞馬遜、谷歌、阿里等，每年都耗資數以十億美元計進行各種投資，大部分都採取全資或者控股的方式進行，最新的轟動業內的案例是阿里為了徹底把餓了麼融入體系，以95億美元的高價把餓了麼全資收購了，比較一下，騰訊的這種投資策略確實是非常另類的，感覺是一家普普通通的VC或PE公司的策略，而不像一家立志提升自我核心競爭力的超級科技大公司應有的作派。
騰訊最近幾年股權投資非常激進，2017年騰訊對外投資額高達1023億元了，今年第一季度投資額高達540億元，這種投資中絕大部分都是只做小股東、不能獲取核心數據的財務投資。投了這麼多，最近不少公司正在陸續上市，最新的一個例子是，投資三年的拼多多上市了，300億美金市值，騰訊有18%的股份，也就是賺了幾十億美元，從投資收益的角度來看是極其成功了，但是資本市場會由於騰訊的這次成功投資而提升騰訊估值嗎？事實告訴我們，不會，最近騰訊的股價並沒有因為拼多多的上市而上漲，相反最近跌個不停，資本市場的邏輯很簡單，這只是一筆成功的投資，但對騰訊的核心競爭力影響非常小，而騰訊是一家科技公司而不是一家投資公司，也就是說，騰訊每年花費一兩千億巨資進行了大量撒胡椒麵式的財務投資，即使能賺錢，對提升騰訊的股價幾乎沒有幫助，甚至還可能有負面影響。
總結以上四點，我認為，騰訊3Q大戰後所制定的這個戰略，不排除在當時有其合理性，但時至今日，已經暴露了非常嚴重的問題，要儘快加以調整。
我們從數據這個維度來分析這個戰略的缺陷，會特別的簡單和清晰。騰訊的業務只集中在兩個半中，幾乎不再涉足新的行業，同時投資絕大部分是只做小股東的財務投資而不謀求獲取核心經營數據，這樣一來，騰訊獲取新的更大量更多維數據的渠道，就變得很窄了。從長遠進化的角度看，會帶來災難性的後果。
我有一次和騰訊的一位好朋友討論騰訊這種投資策略，他說，也許大家沒有留意，騰訊自從四年前張志東退休之後，就沒有CTO了，對一家高科技公司而言，沒有CTO,意味著什麼？騰訊對數據其實並不在乎，如果它在乎，它早就內部整合了整個公司的數據而不是像現在這樣四分五裂，如果它在乎，它早就花無數錢和心思完善各種算法以利用這些數據，自己公司現成的數據它都不在乎，它又怎麼會在乎收購的公司的數據？而且即使它擁有了這些數據，它也沒有好的算法加以利用，有和沒有又有什麼區別？
說得如此在理，我竟無言以對。
第三章
這個時代已經高速進化到數據時代，分析數據的算法成了一個公司最核心的競爭力，我覺得騰訊似乎還沒有作好充分的準備，它的競爭力正面臨嚴重的挑戰。
騰訊現在正在開打兩場重大的戰爭，一場是和阿里（當然，和阿里開打的戰爭遠不止這一場），在新零售領域，一場是和抖音，在內容領域，我看了很多分析的文章，感覺都沒說到重點，這兩場戰爭的實質，是數據及算法之戰！阿里挾零售業全產業鏈的數據與相應算法，頭條挾內容行業的數據與相應算法，正與中年發福的企鵝進行貼身肉博，騰訊數據實力本來非常雄厚，可惜沒有好好利用，而算法至今都沒有突破，作為小馬哥的鐵粉，看在眼裡，急在心頭。
看華為任正非的講話，提到對一些戰略機會點，要採取多路徑、多梯次和飽和攻擊，一個公司的核心資源，包括人才資金應該匯聚於此。騰訊的算法對它的未來發展性命攸關，是重中之重，如何取得突破？可以採取的措施包括：第一，組建高規格的研究機構，招聘世界一流的算法大師全力進行攻關，第二，還可以和一些著名的研究機構進行學術合作以求突破，第三，還可以大規模收購國內外一批優秀的算法公司，以收買技術的方式力求解決，這才叫多路徑、多梯次和飽和攻擊，這樣的一種研發投入，比佔個小股份做個財務投資，我感覺要重要一百倍，但是，遺憾的是，我只看到騰訊小打小鬧作些嘗試，並沒看出它作出了什麼非常重大的舉措。
3Q大戰之後，騰訊制定了新的戰略，今天看來，已經不太適應時代的發展，亟待全面調整，上一章有詳細的闡述。騰訊的組織架構也已經不太適應時代的發展，突出表現為數據割裂，缺乏整合，也需要大動手術，調整的目標是什麼呢？從數據這個角度看，一定要把公司內部的數據徹底打通，建立分級的數據授權管理機制，組建強大的多層次的算法團隊以充分挖掘數據的價值，從而促進公司長遠的進化。
騰訊在打造一個以自我為核心的生態圈，要做武林盟主必須要有蓋世武功，它現在最厲害的招數就是入口流量輸出，但是，這種流量仍然是1.0的，精準性和變現效率都比較差，如果騰訊能夠重視大數據並極大提升它的算法，把這種1.0的流量轉化成精準性和變現效率都高得多的2.0流量，並用這種高能流量進行更有價值的賦能，那麼，騰訊的競爭力一定會有一個質的飛躍，這是一個長久的重大的戰略。
儘管今天騰訊面臨很多挑戰，但是，我仍然認為騰訊未來成長空間巨大，它的社交護城河現在仍然堅若磐石，小龍創意仍然源源不斷，微信發展仍然如日中天，小程序發展遠超預期，微信未來有機會進化成為一個超級商業作業系統，它的商業價值還有很大的上升空間，坦率說，我認為騰訊目前的戰略，已經不能支持如此偉大和顛覆性產品的發展。另外，客觀審視騰訊目前的數據資產，二十年全民用戶大數據的積累，就像一座金山，蘊藏著巨大的價值，只要算法方面有所突破，那麼，光是廣告業務的收入，對比一下Facebook和今日頭條，就會有十倍以上的增長，同時，金融業務的價值，就足以和現在估值1600億美元的螞蟻金服比肩，另外其他很多產業也仍有很大的增長空間。現在騰訊所需要的，是一次徹底的變革，包括戰略和組織機構，這一次的挑戰，相對3Q大戰那一次，我覺得更為艱巨，但是小馬哥有強大的學習能力和進化能力，我相信他一定能夠突破自己，放手變革，把騰訊帶上新的高峰。
看待騰訊，有很多視角，今天我用的是數據與算法這個視角。數據與算法，以我對兩者重要性的理解，我覺得是對一家網際網路公司運營最高維度的抽象，這個視角過濾掉了許多喧囂的表面因素和大量無關緊要的細枝末節，因而有可能是最接近本質的。我認為，從數據與算法的角度看，一個公司從小到大的進化過程，無非是在做兩件事情，一是升級算法處理數據，二是獲取更多的數據，而在這兩方面，騰訊都做得不夠好，它未來的進化之路就會困難重重。
騰訊所暴露的一系列問題，是今天才發生的嗎？不是，已經發生了很多年了，只是，這些年，微信發展如日中天，手遊收入一路狂飈，最近一年小程序飛速發展，騰訊股價一飛沖天，很多的矛盾，包括戰略層面的矛盾都被暫時掩蓋了起來，在手遊高增長告一段落、業績增速相對平穩下來的今天，大家才如夢初醒，包括我自己，看了一下我過去幾年的朋友圈，對騰訊的各種舉措大聲叫好，對它的競爭對手如阿里和字節跳動公司冷諷熱嘲，足以證明我是一個後知後覺的人，只是到了今年春節，看到了抖音奇蹟般的崛起，不斷擠壓騰訊系產品的使用時間，還有騰訊在新零售領域與阿里作戰胡亂投資一批零售企業時，才感覺騰訊的發展戰略可能出了嚴重問題，才開始對騰訊全面重新審視。對很多人來說，騰訊不是一隻股票那麼簡單，而是一門宗教，任何對它的批評，都要特別慎重。我多年來一直深愛這家公司，對小馬哥的能力人品非常欽佩，對張小龍的創造力極其推崇，當我意識到騰訊競爭力已經有所下滑，內心還是感到非常的失落。有人說騰訊沒有夢想，我並不同意，小馬哥是個有擔當有情懷的新一代商業領袖，騰訊「連接一切」的願景，是所有網際網路公司中最具勃勃雄心的，如果能夠實現，對整個中國的發展都是巨大的貢獻。今天我從一個相對客觀的視角----數據及算法這個視角，全面總結3Q大戰後騰訊的戰略，並提出自己的一些意見，可能比較尖銳，但是絕對非常非常有誠意，所謂愛之深責之切。我記得當年3Q大戰之後，小馬哥率領高管團隊在全國作了多場懇談會，鼓勵大家提出最尖銳的批評，足以證明小馬哥是個虛懷若谷的人，今天我的一些意見，權當拋磚引玉，懇請大家批評指正。
2018年8月13日
這篇文章從構思到今天完成，時間超過三個月，得到了很多朋友的幫助，特別是我的助手申文風，在此不一一列出，謹表示衷心的感謝！
【以下為雪球用戶針對此文精彩評論】
雪球用戶@不明真相的群眾：
我來跟國飛兄抬一個槓，我的看法是：千萬不要反思騰訊的戰略。
在我們討論這些問題的時候，需要注意到一些商業規律和常識：
1、任何公司、產品和服務，都有規模的極限和生命的周期。
2、如果一個公司，想窮盡世界上所有的商業模式，賺盡這個世界上所有的利潤，那麼它一定是自尋死路。
3、如果一個產品，想滿足用戶所有的需求，那麼它一定是自尋死路。
4、如果一個企業家，一個團隊，能應對市場上所有的變化，能解決公司遇上的所有難題，那麼他們一定是自不量力。
如果一家公司想活得久，活得好，最重要的是能認識到能力的有限性，並且儘量把資源放在核心能力的維持上，而不是被市場的變化牽著走，稀釋了寶貴的資源，導致核心能力喪失，那才是企業的滅頂之災。
通訊社交是騰訊的核心，基於通訊社交的娛樂、內容分發，是下一個層次的應用。對於騰訊來說，維持自己在通訊社交上的壟斷地位，是最重要的。恰好，通訊社交又是一個網絡效應最明顯的領域，是可以壟斷的。象娛樂、內容分發，則永遠會是一個相對分散化的市場，無論騰訊採用什麼策略，都不應該，也不可能佔有全部市場。為什麼不可能呢？因為無論是內容的生產，還是分發，都不依賴於熟人的社交關係，所以騰訊的通訊社交關係鏈在這個產業裡面沒有太大作用（當然有一定的作用，作品就是朋友圈）。所以這個領域出現字節跳動這樣的公司是必然的，如果沒有抖音，一定會有抖形，其實抖音之前，已經有微博。騰訊可以在自己的產品內加強對於數據、算法的應用，但絕不應該奢望市場上不出現字節跳動這樣的公司，更不應該奢望抖音這樣的產品是騰訊做出來的，如果騰訊想自己做一個抖音之類的產品來滅掉抖音，那麼一定是本末倒置，結局也一定是糟糕的。騰訊應該考慮的，是如何與字節跳動、微博這樣的公司和諧相處，甚至追求共贏。
超出了通訊社交關係的火力覆蓋範圍，騰訊的能力微不足道，在這些領域，騰訊最正確的做法就是放棄自營。想想之前騰訊做自營電商、搜索，那才叫生不如死，什麼叫戰略錯誤，那就叫戰略錯誤。
如果超出社交通訊火力覆蓋領域有一些基於流量分發的收益，少數股權投資是最正確的辦法。因為這些領域本身騰訊是沒有能力的，騰訊如果謀求對這些企業的多數股權或全面控制，則自己一定會焦頭爛額（騰訊裡頭有幾個人會做電商，會做搜索？），被投企業的企業家精神也會喪失，最後這些被全面控制的企業，就會象夏天的冰棍不吃一樣，慢慢熔化。
所以，我覺得，目前市場對騰訊的反思，大部分都不是真問題。對於騰訊的投資者來說，只有這幾個是真問題：
1､騰訊在通訊社交領域的壟斷地位是不是受到了衝擊？目前來看，地位是穩固的。將來呢？將來的事情不知道，但我覺得，威脅並不會來自現在已經看到的產品，而在於還看不到的產品。能不能應對這些可能的變化，一是靠命，二是靠騰訊的管理團隊，在通訊社交這個事情上是否足夠專注和聚焦。
2､股價是不是太貴了？在大家還「看好」騰訊的時候，騰訊的股價一年翻了一倍，遠遠超出騰訊淨利潤的增長率。目前雖然出現了一定的「回調」，但如果把匯率變化扣除，「回調」其實並不是那麼大。
3､少數股權投資如何退出，確實是個問題。
投資者反思企業的戰略，總體上是站著說話不腰疼，鹹吃蘿蔔淡操心。作為投資者，我們只能評估企業的戰略是否正確並按這個評價買賣股票，而不是奢望企業能按我們的反思來制定戰略。如何評價騰訊的戰略是否正確？我的觀點是：凡是遵循能力有限論、資源有限論的戰略，通常是對的；凡是違背能力有限論、資源有限論的戰略，大概率是錯的。
股價回調是個好東西，一方面可以部分消化股價太高的風險，更重要的是，它可以促使信息集中釋放，讓我們更全面、客觀、深入地看待公司。某種程度上，是「回調」在幫我們研究公司。
利益披露：言論發表時本人所管理的基金$雷石價值美元基金(P000411)$ $雷石價值人民幣子基金(P000512)$ 持有騰訊多頭倉位，未來72小時不排除交易可能。
雪球用戶@曹文景：
一個基本的商業規律：凡事嘗過鮮血滋味的企業是難以再去吃草的。自己開展業務何等繁劇費力，投資相對來說又是何等輕鬆舒服，一旦體會到了投資躺著賺錢的滋味，就再難有艱苦創業自力更生的心境了。聯想開始幹投資業務就是他日落西山的開始。雅戈爾在中信證券上日進鬥金時就是他的襯衣業務坐吃山空之日。人人陳一舟成為一代股神之日就是主營灰飛煙滅之時。
@雪球用戶倉佑加錯-Leo：
我也來跟老方抬個槓，生鮮自營零售是阿里的能力範圍嗎？物流是阿里的能力範圍嗎？金融是阿里的能力範圍嗎？雲是阿里的能力範圍嗎？（做雲業務時，一號首長二號首長都是技術盲）
正是因為產品和業務有規模極限和生命周期，所以才需要不斷突破自己的能力極限。天后說：沒有什麼可以永垂不朽。固守自己的社交優勢，對騰訊是禍而不是福。
$阿里巴巴(BABA)$ 和 $騰訊控股(00700)$ 最大的區別在於前者管理層積極進取後者管理層防守心太強。
落到公司運營層面，當前連接一切的打法是非常低效的打法，1、流量分發效率低下；2、商業變現效率低下。
延伸閱讀：騰訊的兩難
作者：盧泓言
不止一個朋友看不起頭條，於是堅定歡呼騰訊打它。我就問他們，信息繭房跟上癮遊戲誰更沒有道德，抖音跟王者榮耀誰更有原罪，騰訊的慈善跟頭條的尋人哪一個更高尚……他們一般就不說話了。況且騰訊並非在用一種更健康的模式擠壓頭條的空間，而是模仿它，試圖取而代之。當然，道理反過來講也是一樣，頭條也開始做遊戲了。兩兄弟你追我趕，相互督促。
大部分人對微信的克制很有好感，可這背後是騰訊有QQ的底子以及遊戲這架源源不斷的造血機器，它們是一條命，不能割裂的來看。馬雲曾經不止一次討伐遊戲並且保證不碰這個東西，但後來還是食言了，因為遊戲是騰訊的血庫。你看，連老馬這個量級的人也不能笑傲江湖。一個可做對比的例子是WhatsApp兩個創始人庫姆和艾克頓，因為受不了Facebook高層要放廣告的要求，他倆放棄了19億美金一走了之。大多數情況下，如果絕不放棄自己內心的某種信念，就不得不離開鬥獸場。在此懷念一下賣掉盛大的陳天橋，以及專業做慈善基金的邵亦波。
既然在商，那就言商。不要拿道德做幌子，承認我們這些人都沒有出淤泥而不染的能力，也沒有壯士斷腕的魄力，不知道這算不算是最初級的道德。知恥近乎勇。
頭騰大戰，首先是騰訊的戰爭，然後再是頭條的戰爭。今日頭條和抖音是頭條摸索出來並迅猛發展的模式，騰訊跟進，調遣良將，給資源給錢，甚至封殺抖音、快手等競品。微視是騰訊早先的短視頻項目，沒做起來，自己放棄了，後來抖音盛行，微視換了個部門再追。這些表明，這是騰訊進攻頭條防守的戰爭。不要把次序搞反了。很多人看到公關戰和訴訟戰熱鬧，但如果沒有產品上的對決，所有公關和訴訟都不會發生。真實的戰鬥是火，公關和訴訟就好像是煙。
頭條是騰訊的麻煩。否則騰訊不會猛追不舍。但頭條不是騰訊最大的麻煩。至少有一個麻煩比頭條大得多，那就是騰訊自己的戰鬥力。現在網際網路人常掛在嘴邊的一句孫子兵法：不可勝在己，可勝在敵。如果輸了，如果連半壁江山也拿不下來，騰訊是輸在自己身上。這是騰訊之野心跟自己這個龐大軀體的戰爭。創業公司常說能不能逃離騰訊的重力，其實騰訊也需要抵抗自己的重力。
頭條做的信息流和短視頻都屬於數字內容，對標的是騰訊的網媒事業群。這幾乎是業內公認騰訊產品和數據能力相對最弱的部門，是當年輸掉微博放棄微視的部門。如果就這麼對著打，很少人會覺得騰訊有勝算。兩年前這個部門的老大換崗，任宇昕和林松濤兩個常勝將軍被調來重組這個部門。但天天快報至今還沒有大起色。微視之前在網媒事業群，現在交給社交網絡事業群做，兩個vp掛帥，這個掌管QQ和Qzone的部門自然是既懂產品又懂數據，也正在為微視導入海量用戶。如果微視還是沒做起來，那就不是騰訊某個部門的問題，而是騰訊的問題。
最好的一種可能是，騰訊沒有封殺競品，但微視贏了。這樣既保住了開放的口碑，同時證明自己的胸懷和能力。但這個可能今天基本不存在了。最差的一種可能是，騰訊封殺了競品，即使是以合法規的理由，但微視還是輸了。如此開放的口碑受損了，也暴露了自己缺乏生命力。其實不少騰訊人已經在心裡掂量這個可能發生的概率。不出一兩年我們就可以看到結果。
騰訊之所以冒大風險跟頭條肉搏，因為短視頻屬於數字內容。社交和內容，正是兩塊騰訊自己會全力進入的領域。而更重要是因為短視頻足夠大。跟兩年前比，社交佔上網時間比例從60%降到47%，搶走份額的正是短視頻和信息流，即是頭條狂飆突進的領域。短視頻是迄今為止創作門檻最低且觀看也最便利的內容形式，文字、長視頻以及遊戲都可能被它擠壓。頭條現在估值幾百億美金，這個量級的溫吞水公司不少，不值得騰訊操心，可頭條所在的賽道全面膨脹後可以摸高千億，短視頻的變數和後手還未可知。這是一個騰訊很難放下的東西。如果不掌控住最大也最有活力的一類內容，騰訊可能遭遇類似運營商被管道化的危險。
騰訊封殺短視頻的競品，包括自己投資的快手，即使它用了牌照這樣一個合法規的理由，也會遭遇兩個風險。第一，因3Q大戰孤立無援的切身之痛而引發之後多年樹立起來的開放口碑，會打折扣。騰訊給人的印象是十分愛惜羽毛，不止一次封掉自家模仿別人的小產品，可這一次不僅模仿，還發生了封殺。騰訊「連接一切」和「基礎設施」的定位，微信甚至要成為網上身份證，開放的姿態無比重要。不管外人如何吹捧，自己有內傷還是自己最清楚。
第二，這次封殺引發頭條針對騰訊「濫用支配地位做不正當競爭」的起訴。頭條在短視頻和信息流領域只是兩分天下有其一，但騰訊在社交領域確實一家獨大。如果頭條的這一訴求跟目前的監管科技巨頭的大環境契合，對騰訊可能有不可承受之重。有內涵段子被關閉的前車之鑑，頭條對行業監管有如驚弓之鳥。加上騰訊樹大根深，做基礎設施，政商聯動多，遊說力強。這將是頭條不得不全攻全守，借力打力的地方。
這是騰訊面臨的二難。正要飛起來，腳卻離不開地面。在商言商，騰訊做基礎設施和連接器的定位表明其野心，另一面，要抓住流量最大的數字內容以防被管道化和邊緣化，也不難理解。但一個不接受騰訊投資的頭條的出現，讓這兩者之間出現難以調和的矛盾。目前看騰訊的決策，是全力拿下內容，並預判壟斷嫌疑不會被坐實。也預判由於過去幾年的積累，騰訊的開放和投資戰略不會受到太大衝擊。一個佐證是，封殺發生後，並沒有如3Q大戰時那樣的行業聲討。騰訊的朋友在網際網路裡成了主流，不管心裡在想什麼，它們保持沉默。
於是最大的風險回到了騰訊自己：能不能贏下頭條。接下來的問題是：那個生長出微信和王者榮耀的強大的騰訊，那個輸掉了微博、電商等等的虛弱的騰訊，哪一個更真實？
小馬哥曾說，騰訊內鼓勵賽馬，像微信和王者榮耀都是之前不被看重的團隊做出來的，比如這兩個團隊不在深圳或者北京，而是在廣州和成都。脫穎而出的團隊，他們是自己認準了一個事情，然後放開去做，這是後來大成的種子，比如當年主動請戰而後頂著莫大的內部壓力也要上的張小龍。我想做，下手早，是他們的基因。而輸掉的戰爭，比如微博和電商，多是被動的跟進潮流，疲於應付已經形成的對騰訊的威脅。我不得不做，或者是老闆要我做，下手慢，是他們的基因。
前面這一類，他們有獨特的見解和真正創新的方式，在自證生命力之後，灌入騰訊母體的用戶。而後面這一類，他們沒有獨特的見解和本質的差異化，只是模仿強大對手的產品形態和運營方法，一開始就灌入騰訊的海量用戶，僅期望藉助用戶量反超對手。其危險在於，只看到數據增長，卻忽視了產品本身不具有生命力，忽視了團隊缺乏自發的鬥志和真正的成就感。比如微博，騰訊在前期看到名人數和發言數這兩個kpi完成，卻忽略了名人在新浪已經形成固定聯絡圈，而不會真正搬家到騰訊來生活，一味跟進新浪的熱點，而忽略了藉助騰訊用戶的差異化打造自己的熱點。
所以騰訊之強弱的一個指標可能在於，團隊是主動還是被動，在這背後是視野，然後是視野決定的決心。張一鳴至少兩年前就做出了all in短視頻的決定，而騰訊從上到下沒有出現又一個主動請戰而後堅定行軍的張小龍。但這又再自然不過。這麼大一個網際網路，這麼繁雜一個叢林，它的生命力是一個宮殿裡的園林不能比的。騰訊想用開放和投資來打撈這些外部的創業，同時用內部的市場化，避免大鍋飯，來激勵原生的戰鬥力，但這兩手不可能完全奏效，內部沒有長出張一鳴，同時也投資不到張一鳴。於是才有今天的背水一戰，以及頭條的猛烈還擊。這對騰訊來說是一個艱難的必然。
我問一個騰訊的朋友，有多少勝算。他說，如果盡全公司之力，可以贏。我又去問一個頭條的朋友，有多少勝算。他說，只要我們自己加快就好，問題不大。你看，雙方都認為自己的優勢能決定勝負，一方寄託於體量，一方寄託于敏捷。這可能就是大部分戰爭無可避免的原因，雙方有認知差異。無論結果如何，誰勝誰敗，我覺得它都會成為騰訊以及整個網際網路的拐點，就像2010年的3Q之戰。不僅是實力上的，也是路線上的，心態上的。我們的某些認知會被改變。
如果無窮無盡的信息流，無窮無盡的15秒視頻，一直消耗我們的時間並以我們的時間為飼料越發膨脹，把年輕人的心鼓搗得越加獵奇和躁動，這不是我願意看到的。如果一家巨頭模仿先行者，靠自己的龐大體量和全方位優勢碾壓了它，恐怕是整個行業不願看到的，那些沉默的人，包括騰訊的盟友，都在密切注視著一切，又尤其桌面下不可說的那一部分。作為一個碼字的人，我期望有不同的內容平臺相互制衡，一家獨大最終難免會損害作者和用戶。當然我也知道，這些期望更大的可能只是奢望罷了。碼這些字聊以安慰幾顆躁動的心。可能這一點比什麼都重要。
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