筆者按
有很多文章介紹阿里、華為、字節跳動的組織能力，但鮮有介紹騰訊，這可能和鵝廠低調務實的風格有關，喜歡做，不喜歡說。
因專注在組織能力諮詢，浸泡鵝廠5年的我，經常思考「騰訊的組織能力是什麼」。在「騰訊諮詢」的身份也讓我有相對抽離的位置，去觀察騰訊和其他優秀大廠相比下的組織能力特色。
從「騰訊沒有夢想」說起
我們就先從一篇非常有名的文章說起吧。2018年5月5日，一篇題為「騰訊沒有夢想」的文章在騰訊的產品「微信」上廣為流傳。這篇文章最尖銳的批評是騰訊正在喪失產品能力和創業精神，變得投行化。文章從題目到內容都非常吸睛，在業界和鵝廠都引起了巨大反響。
不出意外，騰訊的聯合創始人，一個總在總辦扮演著批評者角色，被鵝廠員工親切地稱為「大師兄」的Tony首先站出來，說「雖然有一些不實的bug，但尖銳的批評對鵝廠是好事」。
這篇文章也引發了騰訊員工在內部知識分享社區KM對公司的吐槽。一篇「5問騰訊大企業病」的文章開篇就說騰訊病得很重，要動大手術，引發了接近6萬次的瀏覽。如果把KM上各類員工吐槽總結一下，關鍵詞包括「大企業病」、「技術沙漠」、「重複造輪子」、「跪舔」、「邀功」等等。
這兩件事都是2018年發生的。但是在內外尖銳的吐槽聲中，騰訊的股價在近期還是走到了最高點，回顧騰訊從04年上市到現在，股價上漲了1000多倍。
騰訊的組織能力是什麼？
那麼問題來了：
1. 為啥內外對騰訊的吐槽那麼多，但騰訊股價還能持續創新高？
2. 基於騰訊高級管理顧問楊國安教授的「企業持續成功=戰略*組織能力」的方程式，看股價，騰訊的確可以算持續成功，如果沒有很好的組織能力，肯定走不到現在。業界的說法是，阿里的產品是幹部，字節跳動的產品是公司，那麼，騰訊的產品就是字面意義的「產品」嗎？如果不是，騰訊的組織能力是什麼？
這個問題，在騰訊總辦得到以管理見長著稱的COO Mark的回答。他在一次採訪中說到「騰訊的組織能力特點如果用一句話來總結，我覺得是自我修正和進化能力很強。我們並不是永遠在某個領域一直領先，有可能在某些領域有些階段犯一些錯誤。但是基本上都能在之後的階段很快反思，修正之前的錯誤，每一次修正就帶來組織新的進化」。
騰訊是典型的「市場化生態組織」
騰訊組織為什麼可以持續進化呢？我們先來看一下騰訊組織的特點。
這個是表面上的騰訊組織結構。
總結一下，騰訊最新的組織架構包括：
4個To C事業群
（1）微信事業群聚焦社交；
（2）互動娛樂事業群聚焦遊戲、電競等；
（3）平臺與內容事業群，聚焦社交和長短內容結合；
（4）企業發展事業群，主要業務是金融和廣告。這四個BG是騰訊立足消費網際網路的主體。
1個To B事業群
即雲與智慧產業事業群，是騰訊擁抱產業網際網路的主體。
1個技術事業群
即技術工程事業群，為公司技術和運營平臺支持。
當我們看騰訊的組織實際如何運作，「生態化」、「市場化」兩個詞是其最鮮明的特徵。楊國安教授在2016年提出「市場化生態組織」概念時候，背後的原型就是騰訊。
具體看騰訊的組織的兩個特點：
1. 生態型組織
騰訊的組織被總裁Martin稱為「內部生態」， 非常看重自下而上的活力。你可以把騰訊想像為成千上萬個創業團隊，在公司的平臺上創業。其實決定騰訊命運的幾次重大產品創新，從QQ空間、微信到騰訊會議，都不是高層決策，而是來自中基層的自主突破。組織中有三大核心要素：
業務團隊
特點是功能閉環，產品經理負責制，確保創業活力。如遊戲的最小單元是項目組，閉環了策劃、美術、程序等功能，儘可能地減少跨部門協調；遊戲業務發展變大了之後就不斷拆小，從IEG-工作室群-工作室-項目，就像《賦能》一書中提到的美軍組織變革一樣，「把大團隊拆成由小團隊組成的大團隊」。
平臺
平臺有三種，包括（1）流量平臺，如微信、QQ、應用寶等；（2）技術平臺，在公司層面，有技術委員會引領的「開源協同」等公司級項目、TEG提供後臺技術支持等；在BG層面也有技術中臺、內容中臺等；（3）職能平臺，如戰略、HR、財務、PR、GR等，為業務發展保駕護航。平臺的作用是發揮大企業優勢，提升業務團隊創業成功概率。
生態夥伴
騰訊聚焦社交、數字內容、金融、雲等領域，其他不擅長的，交給生態夥伴，補充垂直能力，所以Pony叫「半條命交給合作夥伴」。
2. 市場化管理機制
各種管理機制設定背後的核心思想是模擬創業環境，讓大家感受到市場壓力。
創新機制
其中賽馬機制是最出名的，雖然備受爭議，但要理性分析。2C產品幾個人就可能出爆款，多個小團隊賽馬成本不會太高，尤其是在未來不明朗，且環境變化十分迅速，甚至可能出現「贏家通吃」局面時，「賽馬」機制其實很有幫助。
激勵機制
為Top團隊和個人提供額外激勵。如：（1）遊戲工作室的「XO計劃」，是一種超額利潤分享機制，為優秀產品團隊提供有高度競爭力的回報；（2）「名品堂」給拿到行業冠軍的精品項目提供額外大獎，總包和人數無關，如微信、小程序、王者榮耀團隊都拿過。
人才機制
最出名的是「活水機制」。員工想去另一個部門換崗，只要在原崗位滿一年，對方面試通過，原來的上級無權阻攔。這樣人才就會從沒有希望的產品，流向優質產品，如WXG很大比例的人才來源都是靠活水，也倒逼管理者帶好隊伍，否則就會被員工用腳投票。
信息共享
在騰訊內部，內部知識分享平臺「KM」，內部知乎「樂問」，都鼓勵員工直接表達意見，在這裡，不僅管理問題，很多鵝廠產品都會被員工瘋狂吐槽，倒逼改進。還有兩會機制、總辦LinkTime直播，由總辦和全員共享公司戰略和管理的關鍵信息，確保每個閉環團隊有充分的信息制定決策，儘可能避免「囚徒困境」。
領導風格
騰訊總辦的風格非常溫和、包容，Pony不會輕易說No，當他說「不太好吧」已經算非常嚴厲，Pony還有一個理念是「創新要容許冗餘」，這種灰度管理思想有利激發自下而上的創新的活力；Pony、Tony作為創始人的開放、包容和危機意識，引領了騰訊內部的反思、向善的文化。
市場失靈時的三次主動進化
市場化生態組織在常態下都有一種類似KK《失控》一書中提到的生物進化能力。但是市場也有失靈的時候，騰訊成立21年，曾面臨三次大的挑戰，這種情況下就需要自上而下的宏觀調控。
1. 2004年
第一次是2004年上市，騰訊以無線增值業務為主要營收的模式靠「移動夢網」生存，所以上市不被看好，股價一直低迷，那時候沒有人認為騰訊會創造歷史。
2. 2010年
第二次是2010年，輿論批評騰訊抄襲、壟斷，3Q大戰開啟；同時，移動網際網路興起，新浪微博成為國民應用。
3. 2018年
第三次是2018年，首先是遊戲版號停發，同時抖音崛起，「騰訊沒有夢想」的文章引發全網討論。
在這種情況下，騰訊總辦開啟了自上而下的宏觀調控，就是騰訊歷史上3次組織變革。
1. 2005年的BU變革
戰略上由單一的社交平臺變為一站式生活平臺，進入到遊戲、廣告、搜索、電商等領域，組織從職能式轉變為BU制。
2. 2012年的518變革
戰略上從PC網際網路向移動網際網路升級，「微信」跑出來幫騰訊贏得移動網際網路船票；3Q大戰後推行開放戰略，半條命交給合作夥伴，組織從BU制變成了BG制。
3. 2018年的930變革
戰略上紮根消費網際網路，擁抱產業網際網路，組織上成立CSIG和PCG。
你會發現，騰訊主動變革的規律是6~7年一個周期，為什麼組織也有7年之癢？
變革元年：公司重新排兵布陣；
第2~3年：業務摸索出套路，走向正軌；
第4~5年：業務走向巔峰，規則確定，一片歌舞昇平；
第6~7年，環境變化，大的問題接踵而來，靠打補丁根本不行，這就是組織變革的信號。
主動變革本質上是抵抗創新者的窘境。克裡斯坦森教授在《創新者的窘境》一書中提到，「為什麼成功的大企業會倒掉？因為他們按照既定技術軌道發展自己，能力結構逐漸固化，成為無法變革成功的死穴」。大公司終究會被新的創新公司超越，想抵抗這個和「萬有引力」一樣強大的定律，就需要主動變革，調整內部固化的結構，否則就會衰落。
具體如何變革？成功的組織變革切記過剛，人的情緒是行為背後的隱形動力，組織變革要思考如何帶著員工走出損失感和焦慮感，避免出現「殺敵一千，自損八百」。
我們以930變革為例，看騰訊怎麼做。在《騰訊變革150天紀實》等文章中，記錄了這一過程，簡單總結如下：
1. 創始人在1年多前已經感受到組織架構帶來的一系列問題，如2B業務打架，沒有人在內容整體全局思考導致短視頻漏球了。但是涉及高層職責分工，很敏感，在股價節節高升的17年並不適合做這件事，大家都會覺得，我們做得很好啊，為什麼要變？所以有時候要需要藉助外力來推動，如媒體文章、員工吐槽，要緊緊抓住這個時機。
2. 變革的方法——逐級診斷，逐級共識。從總辦-CVP-中幹-員工，逐級邀請大家診斷騰訊，講真問題，挖掘問題背後的原因，群策群力提解決方案。這種逐級吐槽的機制，幫助大家理解為什麼要變化，如何變化，如何做貢獻，完成閉環。
3. 在逐級診斷騰訊的過程中，識別了8個變革項目，並通過決策委員會，PMO和項目組三層項目管理模式，持續推動落地，這些項目如：
主動進化是騰訊有長期競爭力的關鍵
騰訊的「市場化生態組織」因為業務模式獨特，很難複製，但是可以學的是主動進化能力。
如果我們把這種進化能力上升到方法論的角度，最能解釋的就是提出「學習型組織」概念的彼得.聖吉。在《第五項修煉》這本書中，彼得.聖吉認為，「一個組織擁有長期競爭力的關鍵，在於比對手更快更好的主動學習和自主進化。」
騰訊的組織進化非常符合「五項修煉」的特徵：
自我超越
邀請大家直面問題。面臨困難時員工更容易抱團，更會激發每位員工的自我實現動機。
心智模式
基於成長思維，把內外吐槽看成長機會，就像大師兄Tony說的「尖銳的批評對鵝廠是好事」，在這個過程中修煉反思能力，升級心智模式。
共同願景
在逐級診斷騰訊中，形成每個團隊、個體的參與感和承諾度，形成共同願景。
團隊學習
方向明確後，責任下放。如PCG的落地，交給總負責人Mark，主導3個BG內容相關的業務整合。發揮QQ這個社交平臺及長短內容結合的優勢，需要深度協作，所以Mark推行了合伙人機制，以及內容+技術雙中臺等一系列變革。
系統思考
這是五項修煉中最難的一項，因此彼得.聖吉就直接把自己的書叫做《第五項修煉》。系統思考的關鍵是要發現事物之中的關係，而這種關係無非可以分成正反饋、負反饋和延遲。
最後總結一下，騰訊的組織能力是什麼？
在和平年代，騰訊組織的根基是「市場化生態組織」，這種組織可以最大化地發揮自下而上的創新和活力。
在非常時期，騰訊組織能力的特點是主動進化，這種能力讓鵝廠主動對抗「創新者的窘境」中描述的大企業的固化結構，也符合「學習型組織」的特點，從而獲得長期的競爭力。
回到開始「騰訊沒有夢想」這篇文章對騰訊投行化的批評，最近媒體又開始看好騰訊把不擅長的領域交給投資公司的模式了。其實媒體說得對不對都不重要，關鍵是創始人要始終保持冷靜，開啟成長思維，吸納批評正確的部分，實現主動進化。