（圖片來源：攝圖網）
作者|穆勝 來源|穆勝事務所(ID：hrm-yun)
核心觀點
產出組織能力是打造人力資源管理體系的最終目的。
組織能力由表及裡可分解為組織知識、組織規則和組織價值觀。
缺乏正面組織價值觀和錯配人力資源專業體系導致企業的組織能力孱弱。
打造人力資源管理體系，最終目的在於產出組織能力。組織能力的形成是一個複雜的過程，但這一過程又有清晰的規律。
如果明確了這一規律，人力資源專業就能有的放矢地進行幹預，起到關鍵的作用。反之，如果不顧這一規律，埋頭打造人力資源管理體系，人力資源專業就極有可能淪為「走過場」。
一
什麼是組織能力？
組織能力是一種虛擬概念，但卻最能夠實實在在地被企業家感知到。我接觸的老闆最喜歡諮詢的一個問題就是「如何提高企業的組織能力」。但是，他們大多不能為組織能力給出明確定義，於是，我轉而問他們「為何會產生這種訴求」，得到的答案大多是「我感覺我的員工不像我預期那樣行動」。
我的定義是，組織能力是一種基於人力資源專業體系形成的「組織記憶」，這指引了企業的「群體行為模式」，員工個體很難對抗這種行為模式，會被自然捲入成為其中一份子。
從形態上看，組織能力表現為企業在競爭中的某些專長，決定了企業在外部市場的「可能性」，比如，快速學習知識的能力、快速與外部合作者建立聯繫的能力。
按照我們的定義，組織能力應該分為幾個維度呢？
如果把企業想像成一個裝有組織能力的黑箱，任何資源（各類生產要素）從一端的投入都能在另一端獲得可預期的產出（如圖）。如果產出不可預期，必然是組織能力不足。
圖：組織能力的三明治模型
資料來源：穆勝企業管理諮詢事務所
那麼，什麼樣的組織能力維度會影響到績效產出呢？我們可以將黑箱內部概括為一個「三明治模型」，由表及裡分解為三大維度：
組織知識——企業形成的制度、流程、方法論、使能器、模型、數據、基線（Baseline）等，這是企業實踐中累積下來、能夠被全員分享的寶貴經驗。
組織規則——企業形成的認可什麼行為、不認可什麼行為的規則共識，可以是潛規則，也可以是明規則，關鍵在於員工是否認可。例如，海底撈的加班文化，某些網際網路大廠的「996」。
組織價值觀——企業信仰什麼、反對什麼的理念共識，從廣義上講，這個層面也包括企業的使命和願景。例如，華為的「以客戶為中心，以奮鬥者為本」，海爾的「永遠以用戶為是，永遠自以為非」。
二
組織能力是如何形成的？
「三明治模型」完整陳述了組織能力形成的過程。三個維度存在遞進影響：組織價值觀是企業的底層邏輯，決定了員工的基礎價值判斷；基於組織價值觀的實踐中，會達成關於行為的共識，具象化為若干的規則；而基於規則的共同行動，會沉澱出各類組織知識。
不妨在一個具體的場景中闡述以上過程：
一個企業在初創時，其價值觀就是幾個創始人關於價值觀的共識，而後，隨著規模擴張開始招入新人，匹配這種價值觀的就能留下，不匹配的則被「排異」掉。
所以，有的企業儘管規模變得很大，但再邊緣的一個組織成員（非短期存在），身上都有創始人團隊的某些價值觀屬性。這種價值觀的優劣，很大程度上決定了企業未來發展的天花板。
當一群人按照統一的價值觀運行工作，就會形成若干的規則，包括「明規則」和「潛規則」。這些規則形成了強大的群體壓力，會讓員工不由自主地按照一定的軌跡行動。
如果規則是良性的，會確保員工各司其職，協同共進；反之，如果規則是惡性的，會導致員工推諉扯皮，團隊渙散。
有意思的是，不少企業認為自己的價值觀和規則沒有統一，但大多情況下，這只是一個迴避現狀的「完美藉口」。
一個長期存續的組織肯定有其沉澱下來的價值觀和規則，區別不過在於其是良性還是惡性罷了。他們的規則沒有明確，其實就是價值觀的腐敗。
組織規則確保員工按照一定的軌跡行動，也決定了組織知識累積的效率。當一個企業給予員工足夠的試錯空間，有明確的成長機制，有知識分享的傳統，其就能很快學習、萌發創新，並將個體的知識很快上傳（Upload）為組織知識，體現為流程、使能器、模型、基線、規律等。
員工在一個組織知識豐富的企業裡，會擁有諸多的方法論支持，成長特別迅速。企業一旦擁有了某一領域的組織知識，就能確保這一領域的穩定輸出，體現在人才上就是良將如潮。
反之，當企業沒有上述的良性規則，所有的知識就會僅僅停留在員工個體層面，還很難迭代更新，企業就淪為了一個「沒有記憶的組織」。直觀點說，一個領域內犯的錯，另外的領域還會持續犯。
三
組織能力建設的問題
就當前的情況來看，大多企業在打造組織能力上存在兩類問題：
一是沒有積極正面的組織價值觀，導致了組織規則渙散、負面，自然不能累積組織層面的知識。
組織價值觀是「種子」，人力資源專業體系只是「放大器」，再高效的人力資源專業體系也不可能為扭曲的價值觀護航，不可能產生強大的組織能力。
有的企業引入明星HR負責人，帶來標杆人力資源專業體系，力圖解決人力資源的問題。但幾番折騰，滿地雞毛，無果而終。
究其原因，不是HR的問題，也不是人力資源專業體系的問題，是組織價值觀已然破敗的問題，從根源上說是老闆自己的問題。再好的神醫，再好的醫療設備，也救不了天天給自己灌砒霜的人。
二是人力資源專業體系孱弱或錯配，即使組織價值觀打下了好的基礎，也沒有辦法轉化為組織規則和組織知識。
有的企業明明有好的組織價值觀，但由於執迷於這種「信仰」的力量，人力資源專業體系沒有及時跟進，將這些價值觀在制度設計層面進行固化。
於是，一小部分本來不是主流的負面價值觀也會開始抬頭，並逐漸侵蝕掉原來正面的價值觀。這種侵蝕的速度特別快，是一種典型的「囚徒困境博弈」，即由於預料到其他人會破壞秩序，所有人都會選擇不遵守秩序，組織價值觀的底線會被迅速拉低。
總之，由於組織裡沒有規則和知識牽引群體行為，員工會越來越質疑曾經信仰的組織價值觀，組織能力也會崩塌。
還有的企業，人力資源專業體系背離主流價值觀，將企業導向了相反的方向，實際上是生生地造出了一些「不同的聲音」。
這會讓員工陷入糾結，導致組織內四分五裂形成割據勢力，為組織能力的形成帶來負面影響。如果沒有外力幹預，組織內的這種對抗會越來越強，因為每一派勢力都可以從遊戲規則中找到證據來證明自己的「正義性」。
這些可能就是當前大多數中國企業組織能力孱弱的癥結。
編者按：本文轉載自微信公眾號：穆勝事務所(ID：hrm-yun)，作者：穆勝，穆勝企業管理諮詢事務所創始人
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