組織能力究竟指什麼?華為、阿里「六個盒子」:組織管理必備工具

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01 組織能力是「管理內功」

如今在職場江湖上混跡，想帶上團隊，做個leader ，成為「香主」「堂主」「舵主」，不會兩下子真功夫是不行的。這諸般功夫中，「內功」是基礎，沒有內功，會再多的刀劍功夫都是枉然，管理系列武功的基礎內功就是——組織能力。

管理者必須「內功深厚」

人類社會分為個人和群體，群體就是組織了——但不是一群人在一起就是組織，比如一群人乘坐電梯，他們不是組織，他們會在不同的樓層下電梯，也去不同的樓層幹不同的事，他們沒有統一的目標，也沒有共同約定遵守的規則，這個場景下他們只是一群人。

寫字樓等電梯

但是，當電梯發生危險，他們就立刻變成一個臨時的組織了：他們具有共同的目標，那就是逃生；他們也有了共同認可的規則，那就是平時大家各自學習到的電梯逃生方法。

組織，就是2個人以上組成的集體，他們按著共同認可的規則，各有分工，去完成共同的目標。組織是由目標、規則、和人組成的。

被困電梯自救

02 組織能力的「道」與「術」

我們在談「組織能力」的時候，到底在談什麼？兩個維度，兩句話：一是「道」的層面，從最根本上來說——我們是誰，我們為什麼要在一起，我們在一起用什麼方式互動和工作。二是「術」的層面，從管理術語上講，就是制度/流程、人、文化。

組織能力，是各大網際網路公司對於團隊管理者訓練的基本功，也是最重要的能力。很多做業務、做技術的同學，會天然地認為組織工作是人力資源的事，或者起碼是高管的工作。

實際不然！只要你的工作是由人來完成的，工作做不好一定是人的原因，即使有市場、技術、資源等等因素，究其根本都是人的因素。

組織能力到底是什麼

在你的組織中，市場、運營、技術的人員有問題，或者這個市場部門、技術部門的組織有問題，才會產生相應的業務、技術問題。所以，業務的問題，歸根結底就是人的問題，是組織能力和組織效率的問題。

不但你帶團隊要掌握組織技能，即便你不帶團隊，只是一名基層員工或是高專業級別員工，你也同樣要掌握一定的組織技巧——因為你在組織中。即使在寺院修行的僧侶，也是在宗教的組織中。

所以，有人就有組織，組織就是江湖，你活著就逃不掉組織。聰明的做法是主動學習組織知識、技能，成為組織的主人，而不是奴隸。

企業的核心能力，最終都落到組織能力

03 戰略、業務與組織的「三角關係」

公司的業務、部門業績是河裡的水，組織是河床，戰略是河道。戰略河道決定業務河水的方向，組織河床決定業務河水的流速與質量。

當業務水量比較大的時候，往往看不到組織河床的狀態。但當業務水量減小，醜陋的組織河床就會浮現，長期不修整河床，河水就會產生漩渦、分流，出現孤島、斷流，甚至大河就會分散為沼澤地。

戰略、業務與組織的「三角關係」

04 標杆企業的組織管理實踐

沒有組織意識，就做不好業務工作，組織絕不僅僅是人力資源部門的事。管理就是管人，管理就是管組織。公司的老大，任正非、馬雲、賈伯斯、馬斯克，包括創業型公司，都在解決三方面的問題：方向、組織、錢。

而在這裡，組織能力最為長效，是創造價值的根本，往往組織是核心競爭力，因為方向可以跟隨，錢可以融資，唯有組織是必須自己創造、成長，必須是自己的，必須是長在自己身上的。

華為人力資源管理綱要2.0

我們經常看到各大公司常有大的組織調整方案，比如阿里巴巴的「大中臺小前臺」「平臺型組織」「班委會決策機制」，GE的「無邊界組織」「末位淘汰機制」「271原則」，華為的「幹部能上能下」「之字形成長」「壓強原則」，海爾「內部創業」「賽馬不相馬」……這些都是組織發展（OD）系統中的一些具有各公司特色的方法，總體沒有跑出OD管理的大系統。

以上，咱們明確了什麼是「組織能力」，以及「組織意識」在經理人日常管理中的價值，接下來，咱們介紹一種有效的組織管理工具——「六個盒子」。

組織管理工具「六個盒子」

05 「六個盒子」的核心內容

在很多一線網際網路公司中流行這樣一句話：「不管業務和組織架構怎麼變，六個盒子跑一遍」。六個盒子是一個非常實用的組織管理工具，在組織診斷、人才盤點、有效溝通、組織建設與發展上，有廣泛而實用的應用場景。阿里、華為等，都將其作為日常管理必備工具，修煉管理者的組織能力。

第一個盒子：使命和目標。繪製、展示你的公司/部門，未來2-5年的戰略大圖，標明階段性的裡程碑；繪製戰略實現的地圖，即組織的執行路徑；關鍵工作的績效KPI。集體拼制這張大圖，確保每個部門、關鍵人懂得這張圖。

第二個盒子：組織和架構。目標在組織內的部門拆解，在這裡，柔性、灰度與明晰程度是挑戰；平臺方式是技術發展後智能辦公的方式；部門領導者的能力模型，任用、培養和儲備；組織的自驅動機制設計。

第三個盒子：關係和流程。一項業務，它在組織中的橫向穿透能力，說明組織的效能，這當中的基礎就是部門協作關係設計，流程的設置，流程的完整程度，迭代速度。現在，為更好地提升組織的效能，更多的組織設計以項目、流程為牽引，而不是以部門為牽引，誕生跨部門的「虛擬組織」。

第四個盒子：獎勵和激勵。「硬」與「軟」兩種方法，是獎勵與激勵的原理。軟的是偏長效激勵，如文化、榮譽、長期發展、期權；硬的是偏即時獎勵，如月度獎金、年度績效、年度調薪。這部分是組織的原動力，根本是解決組織為什麼存在和怎樣存在的問題。

第五個盒子：支持和工具。也就是幫助機制，現在網際網路高度發達，管理工具也越發豐富，數字智能化管理要達到信息即時、授權範圍全打通，為決策提供相對充分全面的信息；設計決策工具，通用日常決策流程化；設計自己特色的業務支持工具，提高效率，最大程度避免內耗；測算工具資源與效能產出的能效比ROI。

第六個盒子：領導和管理。其實，有了前面5個盒子的工具，管理者的工作內容就十分明晰，就是運營前面5個盒子，診斷各個盒子的問題，及時修正。

具體的方法是：周會想想重點盒子，月會基本六個盒子跑一遍，季度會議認真逐項把六個盒子具體內容過一遍，保證你的組織不出問題，也就是有人、有精力、有能力、有激情，按著既定的戰略方向，集中全力攻業務。

日常就是處理「例外事件」，沒有例外才是正常的。一切正常，你就可以隨意找團隊人聊天，做人才儲備。如果大家都在忙，你就可以去「吃雞」了。

嬉笑怒罵砸職場，看清本質再出發，咱們下期再會。