華為戰略管理「五看三定」中的「五看」究竟是什麼？

戰略就是要「聞」到有錢味的地方

戰略就是要「嫌貧愛富」

戰略就是要迅速「聞」到錢的位置

2018年1月19-20日，由喬諾商學院組織的《以客戶為中心、以目標為導向的戰略洞察、戰略規劃與戰略解碼》精品公開課在上海洲際酒店順利舉辦。

部分參與學習的主流企業：

立邦塗料、VIVO、新希望六和、康弘藥業、廣汽研究院、歌爾股份、脈鏈集團、亨通光電、光迅科技、華平信息、豪客來、康恆環境、雲谷科技……

前言

華為的整個戰略框架核心用兩句話來形容：一個是以客戶為中心，一個是以目標為導向。華為最後構建的是一個以客戶為中心的流程化的運營與管理體系。

這張膠片可以說是華為整個戰略管理的核心框架圖，叫「五看三定」模型，它整個的流程包括了四個部分：

第一個部分叫戰略洞察，通過「五看」的方式（看行業趨勢、看市場客戶、看競爭、看自己、看機會）最後輸出戰略機會點；

第二個部分叫戰略制定；

第三個部分叫戰略解碼；

最後一個部分是戰略執行與評估。

今天重點分享第一個部分：戰略洞察，它核心的輸出就是戰略機會點，通過「五看」的方式。

1看行業：價值轉移趨勢分析

商業模式、利潤模式的創新，帶來新的戰略機會點。

美國80年代有一個紙箱的生意，毛利潤很低。有一家做高端紙箱的供應商，它有兩類客戶：做藥品的客戶、做食品的客戶。這家企業最初的打法很簡單，就是賣箱子，等著箱子壞了再賣。

但是CEO發現商業邏輯有問題：我賣箱子給客戶，為什麼天天希望客戶的箱子要壞掉呢？後來一琢磨，發現食品公司、藥品公司在這些箱子的集散點都有箱子的庫存，當箱子壽命結束了，就趕緊換新箱子，以免食品、藥品損壞。這個CEO想，其實客戶買的不是箱子，客戶買的是裝箱的服務。

想清楚了之後，他就去和客戶談判：基於你現在的一年用的箱子成本，乘以80%，我跟你籤五年的合同。然後這個供應商在箱子產品開發上做了創新，用了新材料，將箱子的成本降低20%，而箱子的壽命提高了100%到200%，所有箱子的毛利率大幅度的提升。他用這個方法，迅速成為美國最大的箱子供應商。

這裡面本質的邏輯，是利潤模式的創新。

再講一個案例，這家企業是做水處理的，超過600億人民幣。

它原來賣的就是一個過濾水的薄膜材料，後來接了很多的工程項目，以後連續很多年的運維也接下來了，生意大了很多。它過去是一個賣材料的，現在變成一個治理汙水的公司，業務範圍、商業模式、利潤模式發生了變化。

這在中國應該還有類似的很多機會點，但需要深度地設計和規劃。

識別利潤區域、發現利潤區

一個行業之所以存在，肯定是因為賺錢。但是，如果把整個產業鏈拉開，你會發現有些賺得多、有些賺得少。

比如豬肉產業鏈，我們把整個豬肉鏈行業打開。種豬，就是小豬進行飼養、防疫、管理等等。成豬，基本是屠宰、分割、加工，再到渠道、零售、消費者。

兩年之前，中國的豬肉產業很悲催，所有成本基本都是透明的，每個成本層層疊加，毛利率都很低。但是這個產業鏈有兩個部分很賺錢的，一部分是種豬，另一部分是渠道。

有兩家公司做了業務上的創新，一家是溫氏股份。

溫氏股份是主抓種豬。過去種豬都是進口，因為國外的種豬出欄率高、長得快。溫氏股份將國外的種豬引進，然後授權給養殖戶養，迅速長大後再收購，再賣給各地的渠道。通過這個方式，賺了很多錢，這個比較典型地把產業鏈延伸到了種豬。

另外一個是牧原股份，這個公司打了另一個套路，為中國提供高品質的豬肉。

他們去清華招生，希望他們跟他們去河南養豬，月薪2萬，還不包括獎金。過去幾年，中國環保政策要求養豬行業必須遠離汙染地區，所以散養戶迅速消失。消費者也不斷消費升級，希望可以吃到全程可追溯的豬肉，牧原股份就這麼做，整個過程都有攝像、跟蹤，豬肉都是低抗生素的。這種豬肉很暢銷，後來又加上自己的渠道建立，今年估計120億。

這兩家都是典型的產業鏈延生的案例，去發現產業鏈有哪些機會。當然也不要延生到不賺錢的地方去，要延生到賺錢的地方。所以我們說戰略就是要「聞」到有錢味的地方。

2看市場/客戶：市場交易地圖

在華為，每個銷售都需要講清楚自己的市場地圖，這是IBM推銷給華為的。所有銷售都需要清楚：客戶是誰？客戶買什麼？誰買？誰決定買？什麼渠道買？

1、通過分解客戶購買行為分析客戶需求

用OPPO做個案例，假如一個五六線城市的居民想買個手機，然後在各個店鋪一看，都在說OPPO手機好，最後他就會決定買OPPO。這個整個過程就叫市場交易地圖。調查發現，客戶粘度排名OPPO僅次於蘋果。

用兩個角度描述，可以說OPPO算計了這個居民購買手機的整個過程，也可以說OPPO服務了這個居民購買手機的每一個環節。

汪瀛老師的家鄉也在五六線城市，汪老師曾問過他的家鄉人：覺得華為手機好，還是OPPO手機好？大部分回答：當然是OPPO好，華為一看就很差，OPPO還是進口，到處都是廣告。

這段對話很真實，反映了OPPO真正做好了五六線城市的服務。

第一個問題：客戶購買的是什麼，只是手機產品本身嗎？

不是，所以OPPO、VIVIO在第一個環節——廣告上做的很好，而且廣告做了很多年，灌輸了很多理念。

第二個問題：在哪裡買？

OPPO有很多店鋪，所以吸引了消費者去那些場所和渠道。

第三個問題：導購都推銷這手機，為什麼不推銷華為或小米？

因為提成相對高、激勵高。這些渠道相應的裝修也是OPPO和VIVO支持的，他們綁定了一個利益共同體，這些渠道都是和OPPO、VIVIO一起成長起來的。

所以OPPO和VIVO購買的整個過程都做的很好。

對於2B的企業，再比如你們來聽課程，你們最需要滿足的是什麼？你們的時間成本遠遠高於我們的這個學費，所以喬諾課程帶來的是我們最重要的是課程內容的價值。課程是最核心的關鍵，如果課程不行，喬諾的其它因素都是次要的了。

2、基於客戶的系統經濟學看客戶和需求，客戶和需求是變化中的

「看客戶」更適合2B類的企業。變化的客戶、變化的需求都是特別有價值的。

誰是你的客戶？客戶是誰？誰付錢、誰買單，誰是客戶，非常重要！

第二個邏輯，什麼是需求，需求是什麼？華為對於需求的理解非常深刻。

IBM教給我們需求的三個重要層次：

第一個層次是requirements

第二個是wants

第三個是pens

舉個例子：小孩餓了要吃漢堡，結果媽媽帶他去吃披薩，結果也很開心。requirements是吃漢堡，真正的requirements是他餓了。客戶要的requirements，不是真正的requirements，需要深入理解requirements的背後，才能提供客戶需要，這後面有大量的戰略機會。

以數據中心為例。

數據中心就是賣存儲和伺服器的。誰是客戶？阿里和騰訊是他們的客戶，但更深入，其中負責採購的主管才是銷售數據中心的客戶。阿里是需求方，不是建設方，建設方是中國電信。但是阿里會確定一個品牌選擇名單。

中國電信會確定哪些名單是可以購買的，市場份額是由中國電信的採購主管所決定的。所以阿里、中國電信的採購主管都是銷售數據中心的客戶。但是中國電信的採購主管對於銷售數據中心更重要。

阿里運維主管有一個明確的wants：阿里數據中心三年的電費就等於整個阿里中心的成本。中國政府嚴格要求降低耗電，而且用電量越高，用電單價越高。所以阿里數據中心有強烈需求，就是希望降低電費。但怎麼降電費，阿里採購主管不知道。所以這個時候，如果單單賣伺服器，不能滿足客戶需求，需要銷售整個解決方案，解決客戶的wants，這就成為真正的戰略機會點。

在這點，華為就做的非常好。客戶是誰、客戶買什麼、需求是什麼，這需要深入了解研究，會發現很多戰略機會點。

針對購買者，就是要考慮產品；

針對運維者，考慮運維降低成本；

針對CFO，要考慮資金成本；

對於CEO，要產生更多的銷售。

你要去想誰是你的客戶，可能是採購主管，或者CFO。

再舉一個2B業務中，把客戶的消費行為打開的案例。

華為在北非開展無線設備業務的時候，當時不是想賣出去，而是想把產品送給客戶，但是都找不到客戶在哪裡。華為的銷售把客戶的所有採購行為打開，有CEO、CPO、CFO等等，沒有一個人願意理會華為的銷售，只有一個運維部門願意。

即使客戶已經購買了阿爾卡特或者愛立信設備，但是當這個設備不小心壞掉，當運維打電話找他們尋求售後維修時，他們回電卻是業務太忙，沒時間。華為對此的應對就是：我們也是做這個業務的，我們來維修，而且免費。

我們當時在中歐、北非，完全免費提供了2年。當時考核指標就是為客戶免費提供這些髒活、累活。當時我們覺得真的很傻，感覺不賺錢。我們幹了兩年免費的髒活，才把我們的產品送進去了。

華為的無線業務，真的是全世界的頂尖。這是通過華為很多年才構建的，同時，這個也是老外教給我們的豐富的打法。

3看競爭：全方位地分析對手競爭要素

分析競爭對手，如果只分析對手的產品，肯定不夠。

當年華為無線擴展到中國發3G牌照的時候，華為做了安徽移動的採購、運維、營銷主管等人的工作，想著可以打敗愛立信。

結果愛立信找到安徽總經理，說安徽移動在做人力資源諮詢，而愛立信擁有全球頂尖的人力資源諮詢團隊，愛立信可以幫安徽移動提供免費的服務。結果這些安徽移動的崗位說明書，全都是愛立信做的。可想而知，他們的無線業務做成了，華為被愛立信打的丟盔棄甲。他們通過諮詢做成了業務的一種營銷。

華為後來也學會了這個方法，用這個方法在南非把競爭對手打敗了。

這個案例告訴我們：一個競爭對手真正的強大，不僅僅是產品強大，產品強大僅僅是結果，還有很多影響的因素。

很多人說微軟開發了系統，然後壟斷市場，賺了很多錢。

微軟開發出可視化作業系統的時候，在市場中排在第五名之後，根本沒有什麼競爭力。不過有一點，這些排名靠前的公司都很「拽」，他們只提供後端服務，而且很貴。微軟怎麼做？微軟選擇做了前端。所以你們很難想像微軟是通過低價傾銷的方式打敗對手的，這是第一步。

第二步，通過渠道做了很多低價銷售工作，然後對盜版「睜一隻眼閉一隻眼」，迅速打開了渠道。

微軟之所以強大，不是因為搞壟斷，而是通過「臭不要臉」的方式做到了強大。

4看自己：商業模型畫布-分析自己

「看自己」就不細講了，主要是通過這個工具分析。判斷自己能力的時候，10個框框的能力如果非常強，那麼業務非常好。如果10個框中大部分都比較差，那就需要掂量掂量自己有沒有能力做了。

前面做戰略規劃、戰略洞察，需要發現很多機會點，這是加法；而這裡掂量掂量自己，是一種減法。當然，這裡就既有加法又有減法，很多業務不是你的菜。最後輸出的東西是很具化的戰略機會點。

5看機會：通過SPAN圖判斷機會的優先級

第一個叫做市場空間，第二個叫做增長速度。

比如說，傳統某個行業市場空間巨大無比，但是沒有增長速度，這對華為來說也不是很好的選擇。增長速度越快當然越好，越有可能有變化，華為總是找這種速度比較快的市場。

第三個就是利潤，或者毛利率。網際網路很多毛利率很低的情況，華為肯定沒法做。

如何描述戰略機會點？有兩個維度，一個維度是市場吸引力，一個是公司競爭地位。競爭地位，主要通過市場氛圍、控制點、競爭優勢來描述。

基於這個SPAN圖，如果你處在「明星」位置，那說明你這個機會點非常好。在華為有好多機會點，但主要找問題區域、明星區域。

而在金牛區域，屬於老的業務，那就處於收割階段，以現金流為主，主要考核淨利潤率。

華為捕捉機會點，主要就是靠這個。

當年華為確定的手機業務，就是處於問題區域。市場吸引力是足夠的，國內智慧型手機領域出現了很多牛的產品、企業，而華為在當年沒有任何優勢，沒產品、沒營銷、沒渠道。

其實這張圖就是一家公司未來的格局。

把公司的業務放在這裡，如果所有業務都在金牛，那就比較危險，說明公司雖然很大，但是不強，而且沒有未來的規劃。在華為，要求70%的業務收入要來自明星區域。這是考核一個產品線總裁的主要考核指標。

華為做了4年手機戰略規劃，都沒有下定決心，為什麼這麼慢？就是因為還沒到這個明星區域。現在慢慢進入金牛區域，如果進入了金牛區域，那未來就需要新的增長性的業務了，比如智能汽車之類。

戰略機會點在SPAN上的表現，就是第一個階段的輸出。我說的機會點不是很寬泛的，一定要非常的量化和具體化，去證明是一個真正的機會點，讓投資委員會願意投資你。

結語

今天重點分享了華為發展進程中的戰略洞察，它核心的輸出就是戰略機會點，通過「五看」的方式。在整個戰略規划過程中，戰略洞察僅僅是一個開始。

華為在多年全球市場運作中，戰略管理、戰略規劃的工作是所有業務開展之前必須審慎做好的。同時，在戰略管理的各個階段都會遇到不同的問題和困難。尤其是在戰略洞察之後戰略制定、戰略解碼、戰略評估與執行。

戰略洞察之後如何設計和構建戰略控制點？如何抓住戰略機會點？從戰略到運營逐層分解常見的問題有哪些？