作者:張維 來源： 華夏基石e洞察
摘要
華為在講現在所謂網際網路和人工智慧等新的創新，華為覺得自己的孩子自己要先抱，華為的人工智慧也要先應用於華為自己的體系內。華為已經服務於三分之一的人口，有一個巨大的網了，這個網絡的故障、維護和及時響應問題都需要用人工智慧解決，華為的人工智慧就要從這裡開始，而不是不著邊際的做智能駕駛和各種小創新，這都是不重要的。所以華為把這些問題，通過實踐，把這些市場上的重要問題進行了定義和解答。與專業不相關的創新對組織是有害的，你不用，他辭職，帶走資源。
2017年10月21日~22日，第15期基石大家課堂在深圳大鵬新區舉辦，本次課堂主題是《華為之道》，邀請了「華為六君子」的黃衛偉教授、吳春波教授為我們進行了精彩講演，基石資本董事長張維進行了致辭。
以下是張維致辭和開篇節選：
一、 基石和華為及兩位老師的淵源
我們和這次大課堂的兩位主講黃衛偉、吳春波老師有很深的淵源，1995年的時候，我到北京找管理諮詢機構，想為當時服務的企業做諮詢，最終發現彭劍峰老師的團隊最好，就請這幾位人大教授到深圳做諮詢，期間幾位教授有機會在華為做交流和講課，被任正非任總發現，就有了「人民大學華為六君子」，他們在華為做了一個很著名的作品，那就是《華為基本法》。其中黃衛偉老師和吳春波老師在這之後繼續長期在華為做研究和諮詢，黃衛偉老師和吳春波老師在華為多次的組織變革調整中，都是最主要的參與者。
過去讀過很多黃衛偉老師的書，從最早的《走出混沌》到《不對稱競爭》，其中很多人都忽視了《不對稱競爭》這本書，它探討了中國的產業政策。現在很多人都會批評中國的各種政策，但實際上中國保持了這麼多年的高速增長，培育了這麼多產業，並形成了全球競爭力，倒過來講，無論是產業政策還是金融政策，其實大部分都走對了。市場派和非市場派經濟學家看這個問題都是偏頗的。所以早在2008年，黃衛偉老師就寫了《不對稱競爭》這本書，其中就探討了中國當時的一些產業政策，如果沒有這些政策，可能今天就很難出現像華為這樣的企業。也就是說信息產業部的政策是對的，對電信產業即開放又保護，否則華為當年的劣質產品無法賣出去。
二、深淘沙、低作堰--華為的長期投入已經產生了巨大的成果
我們對華為一直有濃厚的興趣，大家可以看到我們的大家課堂第一期講的就是華為。為什麼研究華為如此重要？因為我們認為華為的發展歷程代表了中國優秀大企業的一個非常常規的探索之道，我們認為它和百度、阿里巴巴、騰訊的成功模式是不一樣的，華為基本上是在一個大眾熟知的競爭領域，長期的精耕細作，用華為的話來講叫「深淘沙、低作堰」，在關鍵領域長期持續投入，不管是金融危機也好，還是公司收益效率下降也好，咬定青山不放鬆，培育核心競爭力，同時長期提高它的運營效率，控制它的運營成本。這樣的企業取得的成功和這些網際網路企業挾商業模式之威是不一樣的，像百度可以在模仿谷歌的道路上再前進十年，谷歌做地圖，百度也可以做地圖，谷歌做人工智慧，百度也可以做人工智慧，我們可以看到這些企業有非常清晰的仿照目標，但是華為已經進入了所謂的無人區，華為走過的道路跟中國一些大企業的道路是非常不一樣的。
上個星期聽了光華管理學院院長劉俏的課，他的觀點是華為的長期投入導致華為已經和愛立信、中興通訊等企業拉開了較大的差距。劉教授說一個優秀的企業，衡量重要指標叫投資資本收益率，就是ROIC（ReturnonInvestedCapital），我們可以看到華為在這方面已經明顯領先。然後他把這項指標進行了分解，從稅前的盈利到經營資本比銷售收入，再一步一步分解，可以看到在不同的層面上，華為和這些優秀企業，特別是與愛立信這樣的優秀企業相比，他們的發展態勢逐漸有了一個比較大的差別。華為至今成立30年，它在管理方面的投入持續了二十多年，這就是長期投入的一個結果。
三、戰略和組織的關係-華為長期的組織結構變革
很多人都知道戰略和組織的關係，黃衛偉老師在這方面寫的文章也非常多，這方面大的論點有兩個：一個是錢德勒的「戰略決定結構」，他有一本傑出的書叫《戰略與結構》，而《組織》的作者馬奇則認為組織應該是相對不變的，而戰略則是可以有變化的。華為從很早的時候就非常重視諮詢，業內赫赫有名的諮詢公司幾乎都做過華為的諮詢顧問，比如IBM、BOOZ、BCG等公司。從九十年代開始IBM就做過華為的組織流程諮詢，後來博思、BCG等機構都做了相關諮詢，大部分的諮詢機構都認為像華為這麼大的企業，其組織應該是一個事業部制的結構，我們從管理家IB斯隆或是德魯克的觀念來看，也是支持這樣的核心觀點。
華為在多次諮詢過程中，有多家諮詢機構也都反覆提出過這種觀點，但是華為經過反覆掂量，反覆調查，發現這件事並沒有那麼簡單，如何創造性的把研發體系和市場體系統一起來，而不是使其割裂開來，並不是幾句話就能解決的。有些管理諮詢公司的建議，華為採納了一部分，有的沒有採納，有的回過頭來又採納了一部分。所以我們可以看到華為在組織結構上的歷練是非常長期的，現在華為的組織結構也是經過長期的動態調整演變而成的。
四、 不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量
關於華為的戰略及組織，還有幾句著名的話。我曾在深圳機場，看到一個華為的廣告，上面寫了「不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量」。廣告放在人來人往的深圳機場，很多老百姓看不懂這句話，這句廣告是什麼意思？這是一個非洲的瓦格尼亞人在捕魚，場面非常驚人，他用樹枝編織的一個網，在一個驚濤駭浪中捕魚，他如果不是站在恰當的點，用恰當的角度和力量，他很快就被大浪捲走了。華為用這個圖片做了一個廣告，表達的東西是貫徹在華為的戰略實踐中的，就是集中戰略資源把握戰略機會。像海爾有2700個應用中心，因為海爾試圖採取一種自主的、阿米巴式的經營模式。但是黃老師認為這樣就無法在關鍵戰略點上進行核心資源投入，有一次有人送給黃老師一個手持式的洗衣機，是海爾的一個小發明。但是黃老師認為這種創新沒有什麼意義，反而會給公司帶來負面的作用，為什麼？因為如果發明出來公司不用，工程師只有另外創業，這就會流失公司的核心資源。
基石投資過兩個重要的高科技企業，一個是深圳的柔宇，做柔性顯示屏。一個是商湯科技，是中國人工智慧的明星企業。柔宇的科學家主要是來自於斯坦福的博士，商湯科技的科學家主要是來自MIT的博士，他們有一個共同點，都曾經是IBM的研究員，IBM有大量這樣的研究員，最後他沒辦法在IBM施展他們的抱負，就只有出來創業，從而使公司流失了其核心資源。這些問題是值得我們每個組織，每個人深思的，公司的核心資源必須消耗在自己的主業上，解決自己的核心問題，而不是不著邊際的去做一些所謂市場上的潮流式的創新。可能我們很多人都走偏了，在一些非戰略機會點上消耗了大量的戰略資源，做多了也沒用。所以我看了這幅圖有非常深的感受。這幅圖、這句話可以指導企業，也可以指導我們的人生，因為多數人的人生都是在不著邊際的「蝦球轉」，把精力浪費在毫無意義的事情上。
五、自己的降落傘要自己先跳
華為還有一句話也很有意思，叫「自己的降落傘要自己先跳」。二戰期間蘇聯的傘兵動不動就死了，不是因為德軍的火力猛，而是因為降落傘質量不好，根本沒打開，就摔死了。後來他們總結了一下，讓製造降落傘的廠長，造完就自己先跳一下，這樣降落傘的質量立刻提高了。那麼華為用它來講什麼案例呢？華為在講現在所謂網際網路和人工智慧等新的創新，華為覺得自己的孩子自己要先抱，華為的人工智慧也要先應用於華為自己的體系內。華為已經服務於三分之一的人口，有一個巨大的網了，這個網絡的故障、維護和及時響應問題都需要用人工智慧解決，華為的人工智慧就要從這裡開始，而不是不著邊際的做智能駕駛和各種小創新，這都是不重要的。所以華為把這些問題，通過實踐，把這些市場上的重要問題進行了定義和解答。與專業不相關的創新對組織是有害的，你不用，他辭職，帶走資源。
我過去持續學習黃衛偉老師和吳春波老師對華為一系列組織和戰略方向上的調整，也是拋磚引玉，提出我的一些小小的學習體會，如果沒有一兩天的時間，大家對這個問題的思考其實不會有那麼深入，很多公司喜歡翻燒餅，不斷的折騰組織，是沒有用的，用黃衛偉老師的話來講是用組織調整來掩蓋管理能力的低下，這些東西都是黃衛偉老師千錘百鍊的一些總結，這些核心課程值得你放下時間來認真聽，對您的工作一定會有收穫。
六、研究企業戰略與結構可以指導投資行為
大家知道，基石資本與同行有不一樣的研究企業的方法，除了投資要看的產業競爭結構、企業核心能力、產品、財務外，我們研究企業的組織體系、公司治理、企業家精神，這些內容決定了企業的長期競爭優勢。這些內容並不是抽象的，而是可以觀察評價的，我把企業家分為三個層面，第一層面的勤奮、執著人人都有，第二層面的顛覆規則、超越自我很少人有，第三層面的胸懷和抱負更少人有。胸懷是齊創共享，你說團隊精神重要，但是股權抓在一個人手裡，就是忽悠，像任正非只持有1.4%；抱負是指事業導向，非盈利目的，長期在產業鏈上堅定的投入。
研究企業戰略與結構、企業家行為、公司治理，不僅可以指導一級市場投資，也可以指導二級市場投資，我們的二級市場投資也是長線持有、重點投資、不做組合、追求絕對回報的思路。理論上，我們不看宏觀經濟，不看資本市場大勢，只看企業基本面，基於一個基本面，長期持有。比如說，你要投資家電企業的話，你看到三大家電企業美的、格力、海爾的收購兼併戰略、公司治理是不一樣的，這些動作和結構影響著企業長期績效，它們已經分出了高低。長線來看，美的勝出。