今年是收官「十三五」規劃、開啟「十四五」規劃的轉承之年。完成好「十三五」規劃的各項目標，有計劃推進「十四五」規劃編制，是企業年度重點任務之一，必須堅持發展是第一要務，把發展機遇研判準，把困難挑戰分析透，認真對待、主動發力，以科學的戰略規劃為下一個五年發展奠定基礎。在制訂「十四五」規劃的過程中，需要著重把握五個方面的問題。
堅持辯證思維，統籌未來和當下
戰略規劃基於實踐，而又高於實踐。放眼未來，是合理預見企業發展的可能性和挑戰性；立足當下，是客觀評估企業走下去的可行條件和約束條件。
面向未來包括兩個方面：一是宏觀層面，對大環境客觀分析，做出科學判斷，這裡涉及經濟全球化遇到的新挑戰，雲計算、大數據等新技術對傳統行業的衝擊和帶來的活力，以及正在蔓延的新冠肺炎疫情對世界政治、經濟、外交等方面帶來的巨大影響，還有如何加大加快供給側結構性改革，激發市場活力，滿足人們對消費升級的迫切需求等等；二是產業層面，對企業所從事產業、行業的研究分析，如新技術對產業升級、新的商業模式對產業的影響，國家戰略、政府的產業政策等對企業的影響，以及市場發展趨勢、市場競爭環境變化對企業發展帶來哪些新的挑戰等等。
立足當下，關鍵是丟掉幻想，不要想一口吃成個胖子，而要腳踏實地，有歸零心態。「合抱之木，生於毫末；九層之臺，起於累土；千裡之行，始於足下。」這是老子《道德經》中講的，意思是說，萬事要從頭開始，量變才能引起質變。企業在制訂「十四五」規劃時，首先要總結好「十三五」規劃的成功與失敗，找準企業自身的短板。同時，做好對外部宏觀環境和競爭環境的分析評估，根據企業的資源條件和能力水平，對企業業務架構進行必要重構，實現升級，並確定為企業下一步的戰略規劃和發展目標。這其中，搞明白企業發展的約束條件十分重要，企業不能一味地講自己有這個那個優勢，而是應當客觀、實事求是地找出自己有什麼問題、劣勢和辦不到的事情，包括企業技術創新和技術進步的資本投入、體制機制改革、人才及經營團隊、品牌影響力等等。
抓主要矛盾，聚焦主營主業
企業作為市場競爭主體，以主業及其產生的核心競爭力安身立命，越是把主業做強，核心競爭力和盈利能力就會越強，企業影響力也會越大。
企業，特別是大型企業集團，一主多業是常態。但即使再多，各企業集團肯定也會有3-5個主力業務版塊，或幾家重點二級企業，通常有以下五個特徵：一是營業收入佔比大，是集團營業收入的主要來源，通常佔三分之二以上；二是盈利能力強，是集團的利潤大戶，集團利潤總額和歸母利潤的主要來源；三是企業影響力大，不論是品牌、產品或服務，市場美譽度、社會各界關注度都遠遠大於集團其他企業；四是產品技術先進，生產線自動化水平高，就業人數多，帶動相關產業、企業眾多，給地方政府帶來的稅收貢獻大；五是躋身行業的頭部企業，成為引領行業的風向標。
在複雜事物的發展過程中，有許多的矛盾存在，其中必有一種是主要矛盾，捉住了這個主要矛盾，一切問題就迎刃而解了。對於一個企業集團而言，首先要把所有的業務板塊都梳理清楚，明確各自的定位、發展方向和發展目標，指出經營發展中要關注的問題或挑戰，並要求有針對性地加以解決。在所有的業務版塊梳理清楚的同時，必須要高度關注重點業務版塊，明確經營發展目標任務，並提供最好的資源、配備最強的經營團隊、建立最有競爭力的體制機制，來支持重點業務版塊的發展。只有這樣，才能做到戰略明確、重點突出，重點業務帶動其他業務發展，主力業務版塊支持其它中小業務版塊成長壯大。
注重方法論，以戰略管理促落實
在企業，做正確的事是方向正確、戰略正確，而正確的做事是通過有效的方式方法達成戰略目標。正如平衡計分卡的創始人羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和戴維·諾頓(David Norton)在《閉環式管理：從戰略到運營》一文中指出的：從戰略的制定到轉化和運營戰略，還有檢驗和調整戰略。這裡的關鍵詞是「戰略和運營」，就是說戰略是做正確的事，運營是通過正確地做事來實現戰略。
與制定戰略投入大量精力形成對比的，是很多企業的戰略執行存在「虎頭蛇尾」的問題。開始制訂戰略時，領導班子成員大會、小會悉數到場，上上下下齊抓共管，還同時邀請若干行業專家助陣，諮詢公司也是如約而至、出謀劃策，花費一年左右的時間，宏偉的戰略規劃如期發布，但之後，公司上下就沒有像制訂時那麼重視戰略規劃了。有的是放在文件櫃裡，日常許多的戰略、規劃、投資項目決策時另起爐灶，與已制訂的相對科學、嚴謹的戰略規劃脫鉤；有的是按制訂的戰略規劃執行實施，但集團和二級企業只注重可研報告的審批，項目的實施過程和效果如何卻少人問津。而事實上戰略需要的是閉環管理，企業不僅要把戰略規劃制訂好，還要積極、主動地科學管理戰略規劃的實施。
實現戰略規劃的閉環管理，首先要建立閉環的戰略管理體系，將戰略規劃和運營管理一體化來考慮、來落實。其次是將戰略規劃的轉化和規劃運營統籌來安排，業務戰略的制訂和實施是中心環節，只有把戰略規劃轉化為業務目標，制訂業務計劃和業務預算，並保證資源條件支持到位，才能保證業務目標的達成。同時，還要關注的是戰略規劃實施過程中，分階段地對戰略規劃的執行進行定期評估和檢查，有問題就要解決問題，戰略規劃有偏差就要糾偏，強化戰略執行的監督管理和過程評價、後評價至關重要，也很有必要。
集中優勢力量，小心多元化陷阱
集團化發展往往伴隨多元化戰略，出發點是以分散投資抵消「把雞蛋放在一個籃子裡」的風險。但多元化也分為相關多元化、非相關多元化，如果是非相關多元化，極易造成資源配置過於分散，致使重點業務版塊難以保證。
事實上，「東方不亮西方亮」的觀念早已過時，企業盲目多元化，加大了企業風險，就會導致「東方西方都不亮」。因此，企業在做戰略規劃時，首先弄明白「我是誰」「我是幹什麼的」這兩個問題，要根據企業自身的優勢、資源條件和經營管理能力來確定自己的發展戰略，選擇自己適合幹什麼、能幹什麼，明確有所為、有所不為，有所不能為。
上世紀的美國通用電氣公司(GE)可以說是多元化搞得最好的。從飛機發動機、發電設備到金融服務，還生產經營醫療造影、電視節目、工業塑料等等，時任通用電氣的CEO傑克·韋爾奇也被譽為美國乃至全球最偉大的企業家。傑克·韋爾奇最著名的兩句管理名言，一句是「既保持大公司的實力，又保持小公司的靈活機制」，另一句是「不做行業第一，就做第二」，業務排名第三就要出售掉。當時GE公司能夠保持二十多年兩位數增長，連續多年位居全球市值第一，是有原因、有條件的。上世紀七八十年代正是工業化發展的鼎盛時期，高精尖的裝備有很大的市場需求；產業和金融的融合創新不僅助推了GE業務的發展，而且使兼併重組，獲取更高的利潤成為現實；再者傑克·韋爾奇力推的以「六西格瑪」等先進的管理技術和方法，實現了GE公司的精細化管理，戰略業務單元(SBU)的管理方法，更是為多元化業務經營提供了有效的支撐……，2008年金融危機以來，由於科技進步和市場競爭環境環境的變化，GE公司也遇到過度多元化投資造成整體業務出現低迷和現金短缺，不得不出售一些業務。持續的多元化和專業化經營一直是業內專家和企業家不斷探討的問題。從一般意義上講，超過80%的公司搞多元化失敗，從事專業化經營的公司更容易獲得成功，這告訴人們，企業搞多元化的難度有多大。
從上市公司公開資料可以看到，商用車企業幹轎車，房地產市場火的時候，製造業企業成立了房地產公司，隨著國際化交流增多，海外沒有業務的企業也開始了海外併購……許多國企、民企多元化發展的失敗案例也不在少數，不勝枚舉。一些企業領導人往往認為，我在某一個行業、某一個產品上成功了，同一行業的其他業務，甚至跨行業發展我也能成功。但實踐證明：錯了!
雖然企業(集團)將剩餘資源應用於相關產品的生產，從而實現「範圍經濟」或「協同效應」，但是非相關的多元化業務進入風險是很大的。說白了，企業實施多元化經營，一要看有沒有足夠的能力，二要看時機對不對。當然，也有例外，企業圍繞產業鏈，適度上下延伸，從研發、零部件、製造、銷售及售後服務、產業金融等系統思考，挖掘產業鏈中價值貢獻大的環節，科學決策，去經營發展不失為上策，也是必要的，但切忌樂觀、盲目拍板。
把握動力源，以改革增進戰略實施動力
企業要想獲得可持續競爭優勢，推動企業健康發展，就要根據企業所處的內外部環境，結合自身實際，對戰略進行評估分析，保持良性的環境、戰略、組織之間的動態協調，並對不能滿足動態協調一致的企業內部組織、人員和制度進行變革。變革是多方面的，包括技術變革、產品和服務變革、組織機構變革、管理體系變革、企業文化變革、人員變革等等。
這裡講的企業改革要和戰略規劃同步推進，側重點在如何加快推進國有企業的市場化改革，來適應和滿足企業戰略實施的要求。從實務操作上，國有企業的改革還要側重以下幾點：
首先，要建立以市場需求為導向的產品研發和生產管理機制。要徹底摒棄以產定銷、以產促銷的傳統思路和經營模式，在產品供應充足、產品同質化程度高的今天，市場競爭越來越充分、越來越殘酷，假若還是一味按傳統的思想和管理方法來組織生產和銷售，到頭來只有一個結果，這就是產品庫存高企，佔用資金大，整機廠和經銷商都不賺錢，甚至損失慘重。要力戒「自以為是」的產品開發理念，要面向市場、面向消費者開發產品，要分析研究不同地區、不同消費者的需求變化，不僅要找準他們的痛點、癢點和爽點，還要幫他們解決煩心事、操心事和揪心事。要學會換位思考，做到換位做事，換位做人，總之要做到我們提供的產品，就是用戶需要的(產品)。在這方面，企業要少一些經驗之談，少一些大師之言，少一些領導盲目拍板。
其次要健全企業約束和風險防控機制。國企改革的權力下放和充分授權，目的是提升效率。但企業在提高決策效率和運營效率的同時，也要把科學決策和正確決策放在重要的位置。除了大家常說的國有資產流失外，還要關注和重視企業資產負債率的提高、盈利能力的下降、虧損企業增多、勞動生產率降低、企業凝聚力減弱、違法違規事件頻發等具體問題。所以，企業的依法經營和合規管理，要堅定不移地堅持和深化，在這裡，要把好制度和決策流程的執行關，管到位，追責到位，以此來推進企業的經營效率提升和價值增長。
再次，要對企業的經營管理模式進行變革，以適應業務發展和企業應對市場競爭的要求。比如前邊提到的通用電氣公司(GE)實施的戰略業務單位管理方法，就是比較好的一種業務多元化的企業的管理工具。關鍵是要用好，要把目標任務，經營團隊、責權利協調到位。還有就是集團內資源的配置和優化整合，要本著盤活存量、提高使用效率的原則，把優勢資源往重點業務版塊和有能力經營好的企業負責人手下集中和調配，實現好資產的運營價值。
還有就是要落實好面向市場化的選人用人機制。選任制、委任制、聘任制等方式要科學、靈活地運用好。有些業務板塊，企業內部目前沒有合適的、勝任崗位的人選，就要果斷地從市場招聘。市場化的選聘職業經理人，不能停留在口頭上，不能按傳統的體制內製度、政策、流程來規範、約束，而要真正按照市場化的規則、市場化的標準依法合規地來選人、用人，目的只有一條，就是選對人，把事幹成，實現企業的發展規劃和目標任務。
最後，做好企業混合所有制改革還要看結果。要從注重形式上的混改向實質上的混改轉變。實質上的混改要體現股東的結構對公司未來發展的貢獻是什麼，決策機構是否能做到在依法合規的前提下高效率決策，聘任的經營團隊，從一把手到班子成員能否做到專業、盡職和有能力、幹成事上，最終還要看一年後、兩年後，公司的發展變化、經營成果、在行業的競爭排名。一句話，拿結果、業績來說話。(作者系北汽集團總經理)