乾貨!編寫「十四五」規劃，這10個關鍵問題需關注!

高校「十四五」規劃編制工作火熱進行中。「十四五」規劃該如何編寫？今天我們特分享中國人民大學周光禮教授關於戰略規劃的思考和看法，供各位高校老師參考。

作者：周光禮，中國人民大學「傑出學者」特聘教授、博士生導師，主要從事高等教育政策與管理、院校研究。原文《中國大學的戰略與規劃：理論框架與行動框架》載於《大學教育科學》2020年第2期P10-18。

我們要編制好大學戰略規劃，首先必須形成大學發展的基本戰略思想。這是戰略規劃的內容，而規劃文本的編寫只是形式。根據筆者從事規劃工作的經驗，我們大致可以從以下十個方面思考大學的戰略問題。 

一是關於大學的使命與戰略定位問題。大學的辦學目標很難清晰界定，這是制定大學戰略規劃的第一個難題。我們的策略是用大學使命代替辦學目標，引導大學走向未來。中國人民大學的使命是「國民表率、社會棟梁」，戰略定位是「人民滿意、世界一流」，這些理想激勵著一代又一代人大人「始終奮鬥在時代的前列」。大學使命和戰略定位十分重要，因為它為大學確立了基本價值觀。

那我們究竟應該如何確定大學的使命和戰略定位呢？中國有一句古話：「取法乎上，得乎其中；取法乎中，得乎其下。」意思是說，如果我們確定的是上等的目標，因受各種因素制約，我們最後只能得到中等的結果。如果我們確定的目標只是中等，那最後得到的結果一定是下等的。這就要求我們界定大學使命和戰略定位一定要志存高遠。比如，我們國家有140所「雙一流」大學，他們的戰略定位應該是建設世界一流大學。

大學定位中最關鍵的問題是綜合性與特色化之間的取捨。劉獻君教授說，分類是戰略定位的基礎。全世界大學分類最有名的是美國卡內基的大學分類體系。卡內基大學分類體系是按照知識生產的廣度和深度來進行分類的。知識生產的廣度是指學科的覆蓋面，知識生產的深度是指科研的水平和人才培養的層次。根據知識生產廣度的不同，大學可分為綜合型大學、多科型大學、特色型大學；根據知識生產深度不同，大學可分為研究型大學和教學型大學。此外，在我們國家還有一個根據大學服務面向來分類的情況。

我們知道，高等教育體系是以國家為單位來建構，還是以省或州為單位來建構，這在國際上是有爭議的。美國人認為，高等教育體系應該是以州為單位來組建的，所以美國只有州立大學系統，沒有國家大學系統。中國人認為，高等教育體系應該以國家為單位來組建，因此我們就有國家直屬大學，有國家大學系統。因此，從服務面向來看，我們國家有中央部屬高校和地方大學之分，中央部屬大學是服務國家戰略的，地方大學是服務區域發展的，這些都是我們考慮分類的時候應該注意的。

二是關於大學中長期發展目標體系問題。我們把大學定位和使命搞清楚之後，就應該進一步將大學使命和定位具體化，從而形成大學中長期發展目標體系。我們說「雙一流」大學要以建設世界一流大學為目標，那什麼是世界一流大學？筆者認為，一所大學之所以是世界一流大學，它主要有兩個標誌，一個是有世界一流的科研，另一個是有世界一流的教學。世界一流的科研和世界一流的教學取決於一支世界一流的教師隊伍。我們要建設一支世界一流的教師隊伍，有兩個前提條件，一是要有充足而靈活的辦學經費，二是要有良好的管理體制和機制。據此，我們可以將世界一流大學目標細化為五個方面：一流科研、一流教學、一流教師隊伍、一流經費、一流管理。

有人提出，世界一流大學需要有國際可比指標，能否以大學排行榜作為大學發展目標？回答是否定的。我們現在有各種各樣的大學排行榜，這些排行榜一個共同的問題是注重外延指標、投入指標。如果我們把大學經費搞一個排行榜，我們就會發現這個經費排行榜與現有的世界大學排行榜重合度在90%以上。這樣的排行榜是很容易誤導人的，對標這些排行榜來辦學是不可取的。很多學者批評這些排行榜，因為這種排行榜依據的不是內涵指標。因此，我們要確定學校的發展目標，應該從一流科研、一流教學、一流師資隊伍、一流經費、一流管理五個方面來建構目標體系。如果我們還想找一兩個量化指標的話，我們可以研究國內外各種評估體系，從中析出可用的評價標準。

三是關於戰略優先問題。劉獻君教授說，大學戰略規劃要有戰略主題，這個太重要了。我們認為，大學的一個五年規劃不可能解決學校所有的問題，只能解決1～2個重要的、突出的問題，這些問題叫做戰略優先。戰略優先是組織願景、使命與年度任務之間的一個橋梁。我們的大學每年都制定了年度工作任務，在學校長遠目標與年度目標之間，需要一個橋梁，這個橋梁就是戰略優先。戰略優先的選擇，一般採用問題導向的策略，即為了解決組織面臨的重大問題而設置相應的行動計劃。一般來說，五年裡最多完成2～5個這樣的行動計劃。因此，我們在大學戰略規劃裡談戰略優先，不要超過5個。

在中國人民大學的「十三五」規劃裡，我們提出了兩個戰略優先：一個是增強關鍵性學科實力，另一個是全力提升國際性。中國人民大學提出全力提升國際性不是憑空想像的，而是基於現實考慮的：我們在第三輪學科評估中有九個學科排名全國第一，但是參照國際指標考量好像表現沒有這麼突出，後來我們發現是學校的國際性不夠。於是，中國人民大學從2012年開始，教師的年度考核不再考核科研，因為「教學是學校要求的事務，科研是教師個人的事務」。

結果是，當年中國人民大學國內學術論文發表數減少了50%，而且國內發文量至今都沒有恢復到2012年的水平，但是幾年堅持下來我們的國際發文量卻已經翻了一倍以上。正是因為全面提升國際性，中國人民大學在「十三五」期間，社會科學總論、經濟學和商學全部進入了ESI前1%。我們知道，在ESI的22個學科裡面與文科相關的學科只有兩個，這意味著中國人民大學的人文社科全部進入了ESI前1%。「十四五」期間，中國人民大學的戰略優先可能是學科交叉融合與大學治理現代化。

四是關於學校發展路徑選擇問題。組織發展路徑的戰略選擇，一定要根據資源配置模式進行。

中國大學發展路徑的戰略選擇主要有兩個：一是跨越式發展戰略。這個戰略講得直白一點，就是迎合政府的期待、實現跨越式發展。採用這種戰略路徑是有前提條件的，即學校的辦學資源主要來自於政府，辦學資源控制在政府手裡，我們把這種資源配置方式稱為官僚控制模式。如果一所大學70%以上的經費來自於政府，那就不得不面向政府辦學，採取跨越式發展戰略。比如，華中科技大學強調跨越式發展戰略，就與其經費主要來自政府直接相關。

還有一種大學發展路徑選擇叫做比較優勢戰略，即立足自身特色辦學，特色發展。採用這種戰略的學校，其資源配置通常是市場模式。也就是說，學校的辦學經費主要不是來自政府，而是來自於市場。例如重慶理工大學，這個學校是原來兵器工業部的部屬院校，「兵工七子」之一。20世紀90年代，該校因裁軍劃轉到了地方，成為最早進入市場的高校之一。經過市場經濟的洗禮，這個學校現在顯得生機勃勃，甚至還成立了一個房地產公司，賺錢反哺學校。而且，這個房地產公司每年能上交學校一個億。這是一種典型的市場化資源配置模式。所以，大學發展戰略路徑選擇要根據學校的資源配置模式來確定。一如上述，美國密西根大學要從公立大學向私立大學轉型，就是因為大學資源配置模式發生了巨大的變化。

五是關於學校的辦學規模問題。很多大學編制戰略規劃不討論學校的辦學規模，這是不正常的。筆者認為，辦學規模是學校編制戰略規劃的ABC問題。大眾化理論的創始人馬丁·特羅說，「規模是一切問題的根源」。我們如果把大學看成一個數學模型的話，自變量是學生的規模，其他都是因變量。學生規模變了，教師的規模必然發生變化，教學投入、教學空間等也必然發生改變，甚至學校的管理模式也會改變。一般來說，學生規模在1萬人以下，學校可以實行一級管理模式；當學生規模超過1萬人時，學校必須實行校院兩級運行模式。辦學規模既然如此重要，那我們應如何來確定學生的規模呢？這就要看我們從哪個角度思考問題。

如果我們從人才培養的角度來看，當然是規模越小越好，因為小規模有利於提高教育質量。國際上通行用生師比來衡量一個學校的教育質量。其依據是學生規模越小，越可能進行小班教學和培養高階思維能力。小班教學意味著高質量。美國有一個測量教育質量的新理論，就是用學生的學習投入度來指代教育教學質量：學生投入學習的時間和精力越多，就越有質量；反之，就越沒有質量。一般來說，班級規模越小，教師和學生互動的頻次越高，學生的學習投入度也就越高。

如果從經濟效益的角度來看，學生規模越大，效益相對越高。但必須指出的是，即使從經濟效益的角度看，學生規模也有一個最佳的區間範圍，不是絕對的規模越大收益越高。

美國曾經做過一個加州高等教育1960規劃，聘請了一些教育經濟學家建了一個數學模型，結論是：在美國加州辦學，單體學校的學生最佳規模區間是5 000人到15 000人。後來加州就是根據這個標準來合併重組學校。如果兩個公立學校的辦學規模小於5 000人，則要合併重組。

2004年，我們給山東一所大學做過戰略規劃。當時，學校教師對辦學規模分歧很大：老教師認為搞建築是百年大計，應該是精英教育，學生規模越小越好；年輕教師則認為，房地產市場火爆，建築人才需求量大，學生規模應該越大越好。為此校長讓我們建一個模型，旨在基於科學數據統一全校思想。後來我們建構了一個投入產出的模型，即招一個學生可以帶來多少收益，招一個學生需要付出多少成本。我們用收益減成本來測算辦學效益，最後得出一個倒U字形的曲線，測算出這個學校最佳學生規模是1.5～2.5萬人，峰值是2.2萬人。

六是關於優先發展的學科領域問題。任何一個大學的辦學經費都是有限的，不可能把所有的學科都辦成世界一流，因此必須選擇部分學科進行重點建設。學科建設的首要原則是集中有限的資源打造比較優勢。

筆者曾經給東莞理工學院編制過高水平理工科大學建設方案，其中一個核心問題是確定優先發展學科領域。我們依據三個原則來確定優先發展的學科領域。

其一，比較優勢原則。即現有的學科已經具備了卓越的品質，如果額外投入資源能夠使它取得國內外領先地位，這樣的學科領域就是所謂的傳統優勢學科，應該重點投入。

其二，社會重大需求原則。就是有些學科雖然實力不強，但是它未來的發展空間很大，能夠直接滿足國家的重大戰略需求造福人類，這樣的學科應該優先發展。比如，中國人民大學發展人工智慧學科領域就屬於這種情況。雖然該學科暫時基礎不是很強，但因為我們即將進入人工智慧化時代，亟待思考人工智慧條件下如何實現社會治理，所以優先發展這個學科，就是為了滿足國家的重大戰略需求。

其三，學科交叉融合的原則。當前的學術創新都發生在學科交叉領域，要產出標誌性成果必須強化學科交叉，這是所謂的邊界效應。學科壁壘是培養創新人才的一個主要障礙，學生的高階思維能力培養呼喚跨學科專業、跨學科課程，要開設跨學科專業和跨學科課程必須學科交叉融合。如果我們投入的資源能夠促進跨學科的研究，能夠提升學校綜合實力，這樣的交叉領域是應該重點投入的。學科交叉平臺是國內外許多一流大學崛起的秘訣：麻省理工學院如果沒有林肯實驗室的建立，就沒有今天的地位；華中科技大學如果沒有一些國家級的重大學科交叉平臺（如強磁場、人造太陽計劃等），也不會有今天的地位。

七是關於卓越教師隊伍建設問題。一流的人才隊伍是高校建成一流大學的基礎。正因為如此，現在幾乎所有的「雙一流」高校都是從人才和人事制度改革切入建設世界一流大學。

筆者審讀過全國140所大學的「雙一流」建設方案，發現它們都提出了實施長聘-準聘制度，建設一支核心教師隊伍。

我們要建設一流教師隊伍，首先必須打造一支核心教師隊伍。與核心教師隊伍對應的英文單詞叫Faculty，非核心教師隊伍也有一個英文單詞，叫Staff。Faculty在國外是指進入了Tenure-Track系列的教師，包括助理教授、副教授、教授。核心教師隊伍建設符合管理學上的「二八率」。管理學上的「二八率」是指在任何一個組織中，80%的成果都是20%的人完成的，因此最佳的管理模式是圍繞這20%的人來組建工作體系。中國最早打造核心教師隊伍的高校是浙江大學和上海交通大學。在它們的人事體系中，一般把核心教師分成幾個層次：第一個層次是冠名教授，第二個層次是領軍教授，第三個層次是特聘教授，第四個層次是優秀青年學者。中國人民大學兩年前也實行「傑出學者」計劃，要把1 800餘名教師中的30%納入傑出學者系列，旨在打造一支核心教師隊伍。

其次，要大力促進大學教師能力發展。在中國現有160多萬大學教師中，70%以上是45歲以下的年輕教師，這些教師需要加強專業發展和教學能力發展。

再次，建立健全教師評價體系，打造卓越的學術軟環境。我們研究過中西部高校的人才流失問題，發現這些地方人才流失的理由幾乎是一致的，就是教師在原單位工作不快樂，而不是因為經濟待遇的問題。所以，中西部高校的一個主要任務就是讓自己的員工快樂起來，這也是大學管理的最高境界。 

八是關於一流人才培養體系問題。中國的一流本科建設是在「雙一流」建設的框架下提出來的，「雙萬計劃」的邏輯是一流大學必然有一流本科。實際上，這種邏輯不夠嚴謹。筆者寫過一篇題為《一流本科教育的中國邏輯》的文章，指出一流大學一流本科只是中國人的觀念，美國的一流大學就沒有一流本科。當然，一流大學有一流本科在中國可能是成立的。因此，中國大學的戰略規劃必須涵蓋一流本科教育，重視一流人才培養體系建設。

在一流人才培養體系建設方面，我們存在的主要問題是什麼呢？一是高等教育與工作世界脫節。高等教育與工作世界關係不密切，我們的大學就會源源不斷地培養社會不需要的人。二是我們的學科建設和專業建設脫節。科學研究與教學缺乏整合，無力支撐人才培養。筆者近年來一直倡導科教融合與學科專業一體化建設，並在這個領域獲得一個北京市高等教育教學成果一等獎。三是「水課」泛濫，學生的高階思維能力缺失。筆者認為「水課」與「金課」最本質的區別就是其學術性，我們很多大學課程的學術性不夠。大學不是垃圾收容站，不是所有的知識都能進入大學課程，進入大學課程的知識必須經受一個問題的拷問，即「什麼知識最有價值」。

我們要建設一流人才培養體系，必須要做到產教融合、科教融合、通專融合和學科交叉融合。事實上，學科既是科研的平臺、也是人才培養的平臺；既是人才隊伍匯聚的平臺，也是產學合作的平臺。專業與課程是大學真正的產品，是大學可以標價的商品。我們前面談到，要重新定義大學，因為未來消費者將從選大學轉向選專業、選課程。人才培養體系創新的關鍵是目標重構，我們談人才培養目標總喜歡說「知識、能力、素質」，這種提法其實是有邏輯問題的，因為能力也是素質。現在最新的提法是「知識探究、能力建設、人格塑造」，這是比較全面的，因為它既包括知識和能力，也包括態度與個性。

九是關於拓展經費渠道問題。中國大學的突出問題是辦學經費相對不足，且來源單一，主要依靠政府的撥款，缺乏穩定性。大學能夠靈活使用的經費主要是學費。美國高等教育普及化時代的經驗是，大學經費來源多元化，大部分經費是非政府渠道取得，可自由支配，具有來源穩定性和使用靈活性的特徵。進入高等教育普及化階段，中國大學辦學經費也將由主要依靠政府向主要依靠學校轉變，因此經費來源多元化應成為中國大學的戰略選擇。為此，我們要從如下幾個方面入手：

首先，強化職業培訓。最近有人估算了一下中國教育產業的市值大約是10萬億元，其中政府投入是4萬億元、家庭投入是3萬億元、企業培訓投入是3萬億元。據統計，家庭投入的3萬億元裡面50%以上投給了影子教育（校外培優）。因此，培訓市場保守估計有5萬億元。這個產業，大學應該佔一席之地。實際上，有些大學的培訓機構每年給大學上繳上億元的利潤。

其次，利用教育基金會。我們知道現在大學不能融資，但基金會是可以融資的，以後大學辦學可以通過基金會來投融資。

再次，強化應用研究。據統計，美國2014年公辦高校的財政來源中，第一大經費來源來自於政府，佔比26%，第二大經費來源是專利轉讓費，佔比21%，比學生學費的佔比要高。現在美國大學裡都有一個專門的副校長抓科研成果轉化。中國高等教育進入普及化時代，辦學經費將會是一個問題，強化應用科研將是應對這一問題的一個可行選擇。

最後，教育服務外包。現代大學辦學成本最大的一塊就是人員費，所以美國高校包括哈佛大學在內，都已經嘗試課程外包了。筆者認識一個民辦高校的老闆，他辦了幾所高職院校，但他只有一個管理團隊，並沒有多少自己的教師。他把學校的英語課程包給了新東方，把信息類課程包給了北大青鳥。課程外包的好處在於，不用養人，可以大大節約辦學成本。現在大學聘用一個博士學歷的教師，一年至少需要20萬元。但如果我們請一個博士來上一門課，一節課500塊錢，上30個學時，只需要1.5萬元。這就是教育服務外包的功用。

十是關於組織和管理創新問題。十九屆四中全會的主題是「堅持和完善中國特色社會主義制度，推進國家治理體系和治理能力現代化」。那麼對於我們高等教育來說，就是要加強黨的領導，推進大學治理體系和治理能力現代化，這其實是一個組織和管理創新問題。我們常說，管理不一定保證學術水平，但管理不善一定導致失敗。

當前的問題是：在宏觀層面，高等教育體制機制無法追求卓越，沒有按照學術組織的特性辦大學；在微觀層面，大學內部治理體系不完善，治理能力偏低。解決這個問題的總體思路是分權和問責的結合。具體說來，一是推行校院兩級運行機制，落實基層學術組織的自治權；二是在學院層面要建立健全五位一體的治理結構：黨委會議、黨政聯席會議、學術委員會、教職工代表大會、學生代表大會；三是堅持權責統一，分權的同時要加強問責、加強評估。沒有評估就沒有管理，學校的各項工作必須評估，學校所有的投入必須問責。

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本期責編 | 麥可思 諶超

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