前陣子，中國的網際網路行業紛紛進入了重大的人事變革時期。9月10號教師節當天馬雲宣布明年教師節交權於下一任董事長，而小米創始人雷軍也在三日後宣布，要對內部組織架構進行「大手術」，新增多個部門來安置80後。
而就在最近騰訊的一場內部漩渦正在慢慢匯聚，在這場漩渦誰還能停留在當中誰就是最後贏家，被甩出去的就再也回不來了。據一些騰訊公司內部的員工說，騰訊目前正在蠢蠢欲動，準備進行一場規模巨大的組織架構調整。也因此，今年新招的很多應屆畢業生都轉去了微視，騰訊公司已經關閉了人事錄用通道。
那麼，連騰訊運轉到如此規模的公司都為了發展擯棄舊俗，積極適應時代調整公司結構，那麼你的公司組織架構有問題嗎?初創公司又如何架構組織呢?
早期公司其實架構、部門什麼的都是一種說法，實際上大家都只有一件事可以追求，就是高效。高效地達成你的企劃。你創業公司如果再比大公司速度慢，主要是決策速度，那就是等死。
現在很多初創公司喜歡從大型公司找若干高管級別人員負責從市場、業務、產品和運營的各個業務。幾個板塊的負責人都很優秀，都想在初創公司成就一番事業。公司組織架構定義雖然是明確的，可是公司運轉起來之後，各個板塊的負責人都有自己的思路和想法，大家都是大企業出身卻背景各不相同，屬於每個人都可以用理論體系和以往的豐富經驗壓死對方的那種類型，溝通協作障礙很大，效率極低。
企業最終要做到的是決策扁平，而不是結構扁平，並且要絕對的權責分明。
結構扁平並不是達成決策扁平的充分或必要條件，它倆不是很相關，適合你自己的高效體系就是好的。
小公司死，是因為決策錯誤，不是結構錯誤。
小公司活，變成了大公司，這時結構上的扁平幾乎是不可能維持的。閾值在20人吧。那這時管理的重點就應放在避免因層級的增多而讓組織喪失正確、有效、快速決策的能力。
個人認為，公司組織架構的噩夢往往不是沒有組織和崗位的定義，而是起源於以下原因：
1. 團隊個體太優秀。優秀人才進入初創企業的初心往往都是成就一番事業，實現在一般成熟企業不能達到的職位和職能。這種想法就造成了個體之間配合度不高。說白了，在大型企業可以接受當個部門主管，轉戰初創公司，風險增加了，團隊變小，前景不明朗，當然預期收益也增加了。再加上初期業務量不大，自然不滿足於在一個單一板塊扮演螺絲釘，希望能夠整合統領更多部門和資源。
2. CEO思路不清晰。CEO往往在沒想清楚公司整體戰略之前，在各個板塊都放了勢均力敵的負責人，企圖打平衡戰。這是很低效的做法。沒想清楚一個初創公司是靠產品驅動還是運營驅動就談團隊協作本來就是個扯淡的事情。無論大型公司還是初創企業，公司的立足點都是明確的。如果是產品驅動，就要布局產品主導，運營跟進的戰略以及組織體系，適當把運營的負責人資歷調低，更有利於配合產品的輸出。反之，如果是運營驅動，就要由運營帶領和指導產品開發，產品經理是配合運營經理工作的。
以上，你明白公司的組織架構應該如何調整了嗎?正確的組織架構說不定也能讓你的公司成為下一個騰訊哦!