楊國英
內部組織架構的調整，已成時下網際網路企業競相追逐的變革舉措。
9月29日，騰訊宣布調整內部架構，其中包括新成立雲與智慧產業事業群（CSIG）、平臺與內容事業群（PCG）等重磅內容，作為騰訊時隔6年首次大規模的內部構架調整，該舉措引發了行業的廣泛關注。
值得注意的是，9月之內，網際網路行業內的人事、組織調整動作頻頻，除騰訊之外，雷軍也宣布對小米公司架構進行系統調整，而在與騰訊更有對標價值的阿里，馬雲將退休、CEO張勇接棒的消息，也富有組織變革的實質性意義。
組織架構變革，是企業轉型進入深水區的關鍵標誌，當下組織變革的流行，則是網際網路行業的時代特性決定的。尤其對於騰訊而言，伴隨著外界對其流量驅動、投行模式損害本體創新能力的質疑，其組織架構的變革也普遍被認為過於滯後——騰訊推崇賽馬式的內部競爭，而如今，圍繞這一思維形成的部門牆、數據牆，與大數據、雲計算、人工智慧構成的「ABC時代」需要的系統運籌能力存在顯而易見的矛盾。
某種程度上，當前國內大象級網際網路企業的組織變革，都是面向「ABC時代」，就其中的共性而言，完全是可以互為參照的。
什麼是「ABC時代」的共性？就是網際網路企業必須大力發展系統化能力，換句話說，僅有好的產品、應用乃至用戶思維已經不夠，如何服務於數據生態賦能B端這個使命，推動產業網際網路的變革，而不是一味滿足於依賴用戶規模實現B端變現，才是構建核心競爭力的關鍵。
由此我們看到，騰訊發力組織變革的首要劣勢，在於它從來就是以面向個人用戶的產品矩陣和組織取向取勝，而沒有To B業務的基因。儘管網際網路的服務能力持續向傳統行業滲透，騰訊也並非不想連結商業，但由於內部競爭帶來部門割裂、流量優勢導致嚴重的投行化，加之過往強勢的行業地位和「躺著賺錢」的業績高增長助長了「求穩」的思想，不僅賦能B端無從談起，就連一些立意很好的項目，最終也被閹割，反而給了對手崛起的機會。
阿里與騰訊是很好的互參對象，相比騰訊，阿里實際上先一步踏入了ABC時代，同時也是最早面向ABC時代調整組織架構的企業。作為ABC時代的重要能力，在雲計算方面，阿里對雲計算的認知、投入和戰略定立，都遠遠早於或高於騰訊，騰訊看到雲計算的價值更晚，且困於發力；在組織架構層面，阿里跨界學習了遊戲公司Supercell的強大中臺支撐和業務容錯能力，而這家在日後被騰訊收購的公司，在投資層面之外，似乎並未體現出更多的價值。
如果說對於ABC時代網際網路企業的組織架構，阿里身上展現了超前的典型價值，那麼，騰訊的啟示則在於，對於網際網路大公司，合適的組織架構應該部分類似於遊戲中的「防沉迷系統」——管理學認為，公司在高速發展階段，所有的問題都會被業績增長所掩蓋，那麼，作為沉迷於短期業績的苦果，公司業績一旦增長放緩，組織管理戰略上的問題便會大面積暴露。從騰訊遊戲、社交等應用目前遇到的多重挑戰和投行化的生態局限來看，騰訊當前調整組織架構，明顯已經是被動為之。
由於總是牽涉重大的內部資源再分配或利益調整，適時進行必要的組織架構調整，並不是一件容易的事情，尤其是在公司發展的瓶頸期，過度的人事震蕩或業績陣痛，甚至有可能撼動公司之前的一些固有優勢。對於騰訊來說，擁有何種組織架構是一個問題，如何把四分五裂的業務、組織在數據打通等層面融合起來，也是一個現實問題，畢竟，相比未雨綢繆，變革越遲滯就意味著越被動。
本質上，ABC時代網際網路大公司的組織架構，仍然是一個如何激發組織創新力的命題，因此，這個時代不管有多少掉隊者，根本原因可能還是忽視了創新本身。