2018年9 月 30 日，也就是國慶假期的前一天，騰訊公眾號發布了一篇名為《騰訊啟動戰略升級：紮根消費網際網路，擁抱產業網際網路》的文章。
文章公布了騰訊的企業組織架構大調整，新成立雲與智慧產業事業群、平臺與內容事業群，並將原七大事業群壓減至六個。這是騰訊時隔 6 年後首次動刀組織架構。無獨有偶，2018年 9 月 13 日，雷軍則通過內部郵件的方式，宣布了小米集團最新組織架構調整和人事任命，同時將電視部、生態鏈部等四個業務部重組成十個新的業務部。小米也好，騰訊也好，對組織架構的調整大部分源自對未來的焦慮，更是一個典型的反慣性行為。
一、騰訊提早一年的變革：先從本次的話題的引子——騰訊說起。馬化騰曾在 2015 年的世界網際網路大會中明確表示，騰訊每隔 7 年便會有一個比較大的調整。這麼看來，這次騰訊的組織架構調整提早了一年。從整部「騰訊史」來看，騰訊一共 3 次動刀組織架構，而上一次是 2012 年。2012 年是中國網際網路的重要節點。根據工信部統計的數據， 2012 年，移動網際網路用戶淨增13004. 1 萬戶，達到76436. 5 萬戶。
其中，手機終端用戶是中國移動網際網路用戶的主體。CNNIC發布的《第 31 次中國網際網路發展狀況統計報告》顯示，截至 2012 年 12 月底，我國手機網民數量為4. 2 億，手機成為第一大上網終端。自 2012 年調整後，騰訊從原來以產品為導向的業務系統升級為事業群制，把業務重新劃分為企業發展事業群(CDG)、互動娛樂事業群(IEG)、移動網際網路事業群(MIG)、網絡媒體事業群(OMG)、社交網絡事業群(SNG)，整合原有的研發和運營平臺，成立新的技術工程事業群 (TEG)，後續又將微信獨立，單獨成立了WXG。
根據調整方案，騰訊的B端業務，將統一打包到了CSIG，涉及範圍包括：雲、智慧零售、安全、地圖、醫療、物聯網、智能平臺等，即併入了原CDG企業發展事業群智慧零售戰略合作部；原MIG移動網際網路事業群安全、地圖、醫療、智能平臺等業務團隊；原OMG網絡媒體事業群開放平臺部ToB相關團隊；原SNG社交網絡事業群雲業務線、在線教育部、實驗室群團隊；原S1 微瓴物聯平臺部、政務業務部。也就是說，這次的組織調整某種意義上來說還屬於「微調」。戰略決定組織，綜合來看，騰訊總體的組織模式並沒有變動，調整的只是在新戰略下的不同的側重點。馬化騰將這次調整可以歸結為三個關鍵詞：「革新」「升級」「騰訊邁向下一個 20 年的新起點」。
同時他還直接表示，網際網路的下半場屬於產業網際網路，上半場通過連接，為用戶提供優質服務，下半場我們將在此基礎上，助力產業與消費者形成更具開放性的新型連接生態。
二、和產品一樣快速迭代的小米組織架構：和騰訊相比，小米不斷折騰組織架構的頻率高了許多，從 2016 年算起，至少每年一次。「小步快跑、快速迭代」算是小米在產品上的八字箴言，而小米對組織架構的態度似乎也能讓人感知到對這八個字的應用。小米上市前後，在一大波各類的輿論中，小米逆襲的故事最為人津津樂道，廣為傳播。而逆襲故事的開始，一般都始於下滑。2015 年，在高速發展的 5 年中，小米的估值飆升了 180 倍。
也就是在這個階段，小米遇到了瓶頸，甚至用內憂外患來形容也絕對不為過。內部的銷量越來越大意味著供應鏈不能有絲毫閃失，而供應鏈問題導致缺貨現象，甚至讓被小米貼上了「飢餓營銷」的標籤；而外部的競爭對手也越來越多、越來越強大，華為推出的網際網路手機品牌榮耀成為小米強勁的對手，而OPPO和vivo也藉助強大的線下渠道開始崛起。與此同時，晶片供應商高通的一腳急剎車成為壓垮的最後一根稻草。數據顯示， 2015 年小米定下的一年的總銷量目標 8000 萬臺，最終只實現7000 萬+的銷量。
在2016 年 5 月 18 日，雷軍發布了一封對小米來說至關重要的郵件——宣布架構調整，任命小米科技聯合創始人、副總裁周光平擔任首席科學家一職，負責手機前沿技術研究。直到 2018 年 9 月 13 日，雷軍再次通過內部郵件，宣布小米要進行一次足跡架構的調整，而這次距離最近的調整被譽為是小米成立以來最大的組織架構變革。而這次調整，應當和一年前的那次調整打包在一起看。2017 年 11 月 24 日，雷軍通過內部信的方式宣布組織構架調整。
當時不少媒體分析，這次調整被外界認為是為內部少壯派提供了更多施展才華的空間。目前看來，這可能是少壯派的上前一步的鋪墊。
2018年9 月 13 日宣布的這次調整是小米上市之後的首次重大調整，也是成立以來最大的組織架構變革。而這次的調整「大腦」和「肌肉」成為解讀的關鍵詞。大腦指的是新設的集團參謀部和集團組織部。
聯合創始人、高級副總裁王川和劉德分別擔任集團參謀長和組織部部長，以此進一步強化總部「大腦」的管理職能。而肌肉，指的便是把年輕幹部推到一線的做法。而這也可能僅僅是開始。雷軍在接受採訪時表示，小米的組織調整還會繼續：「這次是個重要的開端，的確才是開始。公司有近 20000 人，這次調整才涉及原來的四個部門(MIUI、互娛、生態鏈、電視)的 4700 多員工。手機部、銷售與服務部只是接收了一些分拆出來的團隊，並不在這次調整範圍內。」同時，雷軍還表示，「未來 2 年內，小米肯定還會陸續進行一系列調整和優化。你想，哪有一勞永逸、一步到位的組織調整。這是個漸進的過程，也是需要在各個組織維度上都要全面進行的工作。」
三、從樹狀到大中臺：優雅轉身的阿里：騰訊、小米這兩家企業近期的組織架構調整中，不少人看出了致敬阿里巴巴的味道——騰訊的B端發力和小米的「接班人計劃」。相比雷軍一言不合發內部信宣布組織架構調整的頻率，馬雲還要「瘋」。坊間甚至有評比認為馬雲是最熱衷架構調整的網際網路領導人，幾乎每隔一段時間就會傳出阿里巴巴架構調整的消息。
阿里汽車的總經理曾對媒體表示：「阿里每年都會進行組織架構調整，就像過年一樣，不調整沒了年味。」如果追溯近 3 年阿里巴巴的架構調整，應該從 2015 年年底的「大中臺、小前臺」戰略說起。2015 年 12 月 7 日，阿里巴巴集團宣布組織結構全面升級，建設整合阿里產品技術和數據能力的強大中臺，進而形成「大中臺，小前臺」的組織和業務體制。同時成立阿里巴巴集團中臺事業群，張建鋒擔任總裁，並且作為阿里集團和螞蟻金融服務集團統一中臺體系的總架構師，全面負責兩大集團中臺體系的規劃和建設。
彼時調整後，作為前臺的一線業務會更敏捷，更快速適應瞬息萬變的市場；中臺將集合整個集團的運營數據能力、產品技術能力，對各前臺形成強力支撐。實際上，就是這個大中臺的架構，便是為了達到即時調用和支持創新的作用，高內聚、鬆耦合是其中的關鍵。這項戰略和阿里的雲計算戰略升級密切相關，也奠定了阿里2B陣地戰的方式。有媒體分析阿里通過這次組織調整，實現雲計算、阿里媽媽、菜鳥等新興業務的全面獨立發展。同時，讓更多優秀的年輕人承擔起更大的責任。 「大中臺」的架構形成後，阿里組織架構調整的動作也未停下。
2016 年年底，張勇將天貓與聚划算整合，推出「三縱兩橫」架構，即三縱為服飾、家電、快消；兩縱為針對天貓商家的營銷平臺和運營中心。 2017 年 1 月 13 日，阿里巴巴集團宣布組織結構全面升級，全面擁抱「五新」即新零售、新金融、新製造、新技術和新能源戰略。
當越來越多的中國企業，尤其是網際網路企業渴望成為讓世界矚目的明星公司，它們自然會遭遇世界級的管理難題。針對現有業務和未來發展戰略規劃，合適的才是最好的，而企業要做的便是去接受不斷的改變。
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