從淵源上看，現代企業績效管理與績效評估是一脈相承的，前者是在後者進化的基礎上逐漸發展起來的。至二十世紀90年代早期，績效管理逐步成為一個被廣泛認可的人力資源的管理過程。績效管理受目標管理思想的影響很大，因此，本文我們將主要以目標管理理論的誕生為源頭來回顧幾個關鍵概念和模型對於績效管理發展史的影響。
管理大師彼得•德魯克（Peter F．Drucker）於1954年在其名著《管理實踐》中最先提出「目標管理」（MBO，Management By Objectives），認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。它與傳統管理方式相比有鮮明的特點：（1）員工參與管理（2）以自我管理為中心（3）強調自我評價（4）重視成果。MBO理論涵蓋的目標制定、過程監控、評價反饋、結果運用正是現代績效管理全流程的基礎。
《哈佛商業評論》謂之「過去75年來最具有影響力的管理工具」之一，由美國Robert.S.Kaplan&Dvaid .P. Norton 於20世紀90年代提出。BSC將企業的目標歸結為財務、客戶、內部業務管理流程和學習與成長（或創新與提高）四個基本方面，試圖平衡財務與非財務、經營性與非經營性、行動導向與監督性措施間的關係，實現企業整體最優，使之保持與環境的動態協調與平衡。因此，BSC在本質上為目標制定與目標分解提供了與企業總體戰略相契合的路徑。
它源自於Robert S. Kaplan& David P. Norton的「BSC平衡計分卡」體系。是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標，明確各級部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。KPI體系的目的是以戰略和控制為中心的：公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼於考核當年的工作績效、具有可衡量性，而且是對可控部分的衡量，這也將更有效的控制個人的行為。本質上，KPI是確保企業層面的目標能夠分解落實到每個員工、且能對每個員工的目標完成情況進行明確考核的工具。
1999年 Intel公司發明了這種方法,被 John Doerr推廣到Google，後來Oracle，LinkedIn等高科技公司並逐步流傳開來，現在廣泛應用於IT、風險投資、遊戲、創意等以項目為主要經營單位的大小企業。近兩年，很多人開始拿OKR與KPI做比較，甚至有人認為百病纏身的KPI該被OKR取代了。
但如果追溯本質，我們會發現OKR與KPI的核心區別在於：OKR不是以考核為導向的，而是一個目標牽引工具。它存在的主要目的是時刻提醒所有人，從整個公司的戰略角度看，每個人當前最重要的任務是什麼。為了去除KPI模式下考核結果直接用於獎懲對員工行為產生的強導向作用，OKR模式下的績效管理明確把目標管理中的評估過程和績效評估流程分列開來，從而確保員工願意挑戰更高的目標，因此像Google的績效管理體系實際上是OKR+績效評估的綜合模式。
由IBM提出，與BSC、KPI同屬於以控制論為主的思想流派。年初每個員工要在充分理解公司的業績目標和具體的KPI指標的基礎上和在部門經理的指導下制訂自己的PBC，並列舉出在下一年中為了實現這些業績目標、執行方案和團隊合作這三個方面所需要採取的具體行動。這相當於員工與公司籤定了一個一年期的業績合同。個人業務承諾的制訂是一個互動的過程，是通過員工個人與直屬主管和經理不斷的溝通過程中制定的，不是簡單的任務分解和對上級命令的執行。要想在PBC評分上取得好的等級，就必須清晰了解自己部門的業績目標，抓住工作的中心，充分發揮團隊合作優勢，並強調切實執行。
縱觀各種績效管理方法，其實能夠歸結為兩個大流派：
➀ 以目標管理理論、權變理論、激勵理論為主的思想流派：包括德魯克的MBO和 「OKR+績效評估」
主導思想：認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責，進行自我管理和自我激勵，以實現目標為目的。
主要優勢：這一流派能夠能更好的讓員工釋放主觀能動性，提高績效管理的參與度，如果目標結果與考核能夠不直接關聯，更有益於創造開放輕鬆的環境，激發員工更多更大膽的創新。同時目標管理的公開和透明，讓員工清楚知道自己的貢獻是如何支持同事、團隊以及公司發展目標的，這有利於提高員工的價值感和歸屬感，也有利於團隊之間、同事之間的相互協同和配合。
➁ 以控制論為主的思想流派：BSC、KPI、PBC
主導思想：認為需要通過管控和利益槓桿驅動員工實現目標。
主要優勢：員工的工作過程行為是根據一系列經營目標加以衡量的，以過程行為管控讓員工的行為得以糾正。指標可衡量，結果導向，易於評估和操作，評估結果和績效考核強相關。這種方式在複雜、多變的管理情景下，對戰略指導、戰略實現具有較好的控制力。目前很多企業實施的這類績效管理方法部分地體現了它的思想，但並不完善。
綜上，過去幾十年績效相關的管理思想的「流行「大體上經歷了「目標論——控制論——目標論」的過程，這個趨勢很大程度上得益於外部宏觀環境變化以及社會變遷的推動，但這並不意味著某一思想流派和方法會在某個時間段、或者在所有的企業中完全取代另一個流派。同時不管是哪一流派，最終都脫離不了績效管理的本質：通過績效管理讓員工持續自我提升，最終在實現企業目標的同時，也達成個人成長的目標。
這意味著對企業而言，關鍵的任務是如何在實踐中透過「亂花迷人眼」的方法和工具，看到並回歸績效管理的本質，根據外部環境的變化趨勢，同時根據自己的企業文化、所處階段，管理成熟度不同，選擇適合自己的績效管理變革最佳路徑，融合運用「控制論「和」目標理論「的長處來解決每家企業面臨的個性問題。
總結：回歸績效管理的本質，讓績效管理模式的選擇更加簡單
中國目前處於一個快速變化的大環境中，VUCA時代，企業要建立起敏捷的績效管理體系，首先就要回歸績效管理的本質，同時從機制上建立組織的「彈性「，而這其中最需要把握的關鍵點則是：
所有的管理模式，不管披上了一個什麼樣的華麗外衣，最終都要服務於管理的目的。而既然績效管理的本質目標是「實現企業目標+實現員工成長「，為了達到這一目的，」目標管理+績效評估「已成為公認的大勢所趨，而當下市面上各種時髦的績效管理方法都沒有跳出這一個框架。分析到這個本質，HR同仁們大可不必過於執著於紛繁多樣的工具名稱，關於績效管理體系的選擇，只要從自身的基礎和需要出發，也會變得相對簡單——敏捷就是王道！