無論是OKR還是KPI還是PBC，亦或是MBO，首先我覺得相同之處多過差別。從定位的角度看，最終目的是什麼，我總結，核心目的就是幫助組織或個人按照大方向產出好的結果。那怎麼產出結果，我覺得這些工具有兩個重要的共同指導原則，PDCA與SMART原則，PDCA強調的是閉環、是流程，SMART是保證提高有效性。
做過績效管理的人，很多人都知道PDCA循環，PDCA循環是美國質量管理專家休哈特博士首先提出的，由戴明採納、宣傳，獲得普及，所以又稱戴明環，最早用在全面質量管理上，後來在績效領域被廣泛使用。其實，PDCA是一個人或一個組織必須具備、最重要的一種底層思維。
首先，Plan,就是計劃，就是目標，人或組織做任何事都要先有目標和計劃，沒有目標就沒有管理，無論是自我管理還是管理他人
然後，DO，就是執行，容易理解，對於個人，就是你要想辦法按照計劃落地實現目標，對於管理人員，則是你要想辦法組織、賦能他人來按照團隊計劃去落地
再次是，Check，就是檢查，到了一定的時間點，去看目標完成的怎麼樣，達到了什麼程度，在績效上就是考核
最後是，Action, 我覺得翻譯為「復盤」，是最貼切的，那就是check的結果，是好是壞，為什麼好和問什麼壞，是內部問題還是外部問題，是目標問題還是執行問題，把問題分析透，分析到根上，想出優化或者升級方案。
PDCA裡，企業裡下的功夫最多的，就是，P和C，計劃和評價，但是對於過程，對於復盤，這兩個環節都忽視了，所以無論是績效還是OKR最後都淪為一個評價工具，而不是產出管理工具
首先，我們已經知道OKR是管方向和目標的，KPI是管工作，是基於最佳實踐的。
其次，為什麼說兩者並不矛盾，大家可以仔細想這三個問題：最佳實踐從哪來？是不是一家公司或者一個行業/職業的所有工作都有最佳實踐？以前的最佳實踐放到現在或者將來還是不是最佳實踐？
答案相當明顯，任何企業都避免不了有些工作需要探索，或者重新設計，所以這也就是為什麼OKR與KPI並行的關鍵所在。
接下來我們要從企業類型角度來論述具體的方法。
首先，我們需要從業務流程管理的角度將企業的業務流程按照「勞動密集型」和「知識密集型」進行分類。
不同的工作類型應對不同的管理方式，下面表格已經為大家整理了在一個企業內，說明兩種類型企業的不同工作內容該用哪種管理方式更合適。
(PS:KPI是企業的運營績效評價體系，通過定期更新的量化指標客觀全面展現企業的具體運營績效。
其次，KPI包括過程類KPI、結果類KPI、任務類KPI和能力類KPI，可以在SOP的基礎上用於具體業務流程的管理。
KPI與OKR對不同業務流程的管理主要是體現在KPI的第二個效用方面，這個我們已經結合上面的第一張表作了說明。)
好了~今天就講到這裡，下次我們再繼續，一起探討OKR和KPI~