KPI何罪之有,OKR是否萬能?

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KPI近年來越來越受人詬病，被很多企業視為雞肋，食之無味、棄之可惜。對此，KPI表示很委屈。KPI的性質，強調兩點：組織目標的分解和關鍵指標的衡量；它的實現邏輯是：首先，要保證組織目標能夠分解到個人；其次，沒有分解的，要把工作中重點提出來，這樣能夠合理的評價人；可以看出來了——KPI專注「如何考核個人」。KPI在1990年被提出，是有其理論基礎的：其一，關鍵指標的重要性：二八定律（帕累託法則）；其二：目標的分解確定：SMART原則。雖然KPI已霸佔企業管理那麼多年，有其無可取代的優勢，要知道它僅僅是績效管理的一環——績效考核。但事實上在KPI被各行各業、更大範圍的推行中，一些企業在員工管理上過度追本逐利，只看到關鍵績效是否達標、一門心思搞員工考核。於是在大多數企業的員工管理中，哪哪都有KPI，逐漸模糊了它的初衷，使得問題避無可避：讓企業氛圍非常緊張，員工士氣低落，管理者和員工之間關係緊張，人情分、大鍋飯，各種問題層出不窮。於是，當2013年，瑞克·克勞發布一段視頻，谷歌極具「人道主義」特色的管理模式被推上舞臺，受到大力追捧，風靡全球。就是OKR。

KPI是以目標為導向，「以目標為導向」意味著以結果為主，以過程為輔。但是KPI沒有在目標與過程之間建立其必然聯繫，所以才會使用魚骨圖、價值樹的工具，想辦法發現、找到結果性指標與過程性指標之間的邏輯關係，然而KPI天然不具備對過程的詳細闡述，因此很多時候會發現提煉出來的績效指標雖然看起來很好，但就是無法評估到位，原因就在於目標與過程之間其實是割裂的。

OKR則體現目標與過程並重的管理思想，目標與過程能夠有機結合在一起，因此OKR翻譯過來時也變成了「目標與關鍵成果」，關鍵成果成為實現目標時必然要體現的階段性過程，同時又是下一個過程的目標，結果與過程之間不再需要藉助工具進行關聯，這就是與KPI最大的區別。

KPI是一種靜態的控制思維。KPI所應對的環境，是靜態穩定的，業務邏輯和業務結果可以預測的，是工業化大生產思維的產物。在工業化大生產時代，科學管理就是嚴格控制，無論是泰勒的科學管理和法約爾的組織管理，人被組織當作一種工具，要按照組織要求來運轉。

OKR是一種動態的自我管理思維。OKR所對應的環境，是動態變化的，業務邏輯和業務結果有的時候無法預測，需要經過實踐去驗證，是網際網路時代的產物。而且，OKR崇尚增量思維，希望不斷的創新挑戰。OKR，通過目標的清晰化，為授權建立了基礎。推進OKR成功的企業，一定是一個充分授權的企業；同時，目標的公開透明，共同促進了自我管理。

KPI管理方式，崇尚「沒有考核就沒有管理」，希望通過外在的壓力（獎賞和懲罰）來推進績效實現，這是一種外在激勵方式。「胡蘿蔔加大棒」的政策，有七宗罪：獎勵讓內在動機消失；獎勵讓成績大幅下降；獎勵在扼殺創造性；獎勵抑制了善行；引發不道德的行為；獎勵會讓人上癮；獎勵短視的行為。

OKR管理方式，是通過自我管理、目標賦予工作意義、自我挑戰和成長的方式，通過營造內驅力來推動績效。總之，簡單來說就是：KPI是績效考核；OKR是目標管理。一個是外驅力，頂著壓力負重前行；一個是內驅力，帶著衝勁一往直前。雷軍老師說過：「KPI是工業時代的管理創新成就，能夠完整的反映對效率的改善。但在網際網路時代，讓人容易迷失自我，不把重點放在怎麼改善產品、放在改善用戶的服務，而是放在了改善KPI指標，並且粉飾KPI有無數種投機取巧的辦法」。新商業時代的到來，市場頻繁變化，「以目標為導向」讓KPI變得越來越沒有「底氣」，如果無法有效管理過程，目標就變成空中樓閣。長期以來，傳統企業很少制定完不成的業績目標，原因就在於外部市場相對穩定，過程管理的重要性並不明顯，很多目標制定之初就能預判是否能夠完成。然而在新商業時代卻很難做到這一點，要想完成目標，必須加強過程管理，所以就出現了放棄KPI,擁抱OKR。KPI、OKR出現在企業發展過程中有其必然性，企業需要根據實際情況進行選擇。從組織形態管理角度來看，如果企業所處的市場相對封閉，競爭壓力不大，KPI依然是一種較好的工具；如果企業進入轉型期，強調結果與過程的統一性，OKR就是一種不錯的選擇，但是需要建立與之相匹配的管理模式。

作者：覃瓊玉，北大縱橫合伙人

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