礪石導言：從一家全國排名倒數第二，只生產肥皂的國營小廠，到領跑中國洗滌市場，銷售額突破百億的品牌，納愛斯面對國內外的強勢品牌如何成功逆襲？神話人物莊啟傳離世，加之飽受詬病的帶血的承包責任制，納愛斯的繁榮背後有著怎樣的隱憂？
金梅 | 文
寶潔公司總裁曾說：「水沒有流到的地方，雕牌洗衣粉都賣進去了。」
這個神話締造者叫莊啟傳，作為雕牌、超能、納愛斯的創作者，他不但打破寶潔、聯合利華的行業壟斷，做到全國第一。還在寶潔的「射鷹行動」中穩穩勝出，讓寶潔巨虧3000萬，撤出中國三四線市場。
從一家全國排名倒數第二，只生產肥皂的國營小廠，到一度領跑中國洗滌市場，銷售額突破百億的品牌，納愛斯面對國內外強勢品牌如何逆襲？銷售額排名第二的納愛斯，何以比第一名立白擁有更高的品牌價值？
神話人物莊啟傳不幸離世，加之飽受詬病的帶血的承包責任制，納愛斯在繁榮背後，面臨著怎樣的隱憂？
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納愛斯崛起之路
日化產業是中國最早對外開放的市場領域之一，1980年代，我國改革開放進入新時期，世界四大洗滌行業巨頭寶潔、聯合利華、漢高、花王爭先恐後佔據中國市場。彼時，個體經濟開始蓬勃發展，但尚未形成氣候。傳統廠商由於計劃經濟包產包銷的餘溫尚在，自主品牌意識淡薄。在此情形下，國外日化巨頭如入無人之境，幾乎壟斷了國內洗滌市場的大半江山。
90年代初，中國推出「國退民進」策略，不少國企從企業經營中退去，引進大量外資，本土日化企業「集體陣亡」。面對強勢的外資品牌，中國洗護市場風雲變幻，但而今銷售額超過百億，在洗護市場具有絕對優勢的中國企業，當屬立白和納愛斯。兩家企業都曾領跑行業，但背景完全不同，一個是改革浪潮中的個體經濟典範，一個則是國營工廠成功轉制的創新典範，納愛斯屬於後者。
納愛斯產生於1968年「文革」期間，幾個老幹部建造了這個只生產肥皂的地方國營麗水五七化工廠。這家企業用經營慘澹來形容，一點也不為過。在輕工部全國定點118家肥皂專業生產廠中，納愛斯是排名倒數第二的地方國營工廠。
1971年，19歲的莊啟傳進入這家化工廠成為一名普通工人，誰都不會想到正是這個年輕人改變了這家慘澹的小廠，並帶領它登頂中國洗滌市場。只有初中文憑的莊啟傳，從工人開始，歷任供銷員、組長、副科長、科長、副廠長，十幾年時間他從基層慢慢成長起來。直到1985年，時代和機遇把他和納愛斯推向了新的篇章。
1985年1月，麗水化工廠民主選舉廠長，「文憑熱」正興盛的時候，工人們偏是選上了初中文化的莊啟傳。工人們看重的正是這青年幹啥都想爭第一的一股犟脾氣。
1986年，納愛斯有別於諸多企業，毫不留戀計劃經濟，涉入市場為上海制皂廠貼牌加工，籤訂了3年的代工合同，想趁機學習他們的製造技術，日後開發新產品。這種快市場一步的行為，不但為企業帶來了120萬的代工費，使企業渡過生死關口，也為企業積蓄了創新的能力。但莊啟傳說做貼牌加工，「寄人籬下，太受氣了。我怎樣受氣，我就要怎樣爭氣，一定要把自己名牌創出來。」
1989年，因為煤炭供應緊張，許多肥皂廠都因為缺少燃料而被迫停工。莊啟傳怎可能輕易言敗，他決定以柴代煤。在寒冬工人們滿手血泡，仍然堅持劈柴，將鍋爐燒得通紅，倔強的廠長和員工成為企業登頂的重要保障。次年，國際市場放緩，國內市場疲軟，國家取消了油脂和肥皂收購的財政補貼，進口油脂關稅提高，一系列打擊下，將莊啟傳推向了自主創新的自救之旅。
莊啟傳到香港考察期間，獲悉一種英國香皂以獨特的香型和外觀獲得市場青睞。1991年，回廠後他立即組織人員進行技術攻關，生產出來的產品多項指標與「力士」難分伯仲，但售價僅為其一半。傳說是個左撇子的莊啟傳，跟普通人的思路完全不同，有了納愛斯香皂后庄啟傳貸款200萬，不是用來做市場和渠道，而是用來打廣告。但賭徒押對了注，納愛斯香皂大獲全勝。
1992年，納愛斯與香港麗康公司投資合作成立了NICE（納愛斯）日化有限公司。同年納愛斯對肥皂進行了顛覆性的技術性改造，不但讓肥皂不再臭了，去汙能力提升了三到四倍，還將中國人習慣的肥皂顏色從土黃改為藍色——雕牌超能皂就此問世。
作為一個利潤不到100萬的企業，莊啟傳卻決定拿出100萬來搞贈送。納愛斯在《浙江日報》刊登廣告，讀者只要剪下報上的廣告劵，就能免費領到一塊超能皂，效果驚人的好。1993年6月，莊啟傳在央視砸下500萬，伴隨著「肥皂，我一直用雕牌」的廣告，藍肥皂徹底佔領市場。到1994年，「納愛斯香皂」「雕牌超能皂」連續多年榮登全國銷量第一的寶座，納愛斯不僅拿下全國老大的位置，還將肥皂市場90%以上的利潤攬入懷中。
彼時，立白才剛剛在廣州租辦公室，開始洗衣粉代工業務。對比之下，做了幾十年肥皂的納愛斯，從肥皂向洗衣粉過渡的過程中則花費了更多的精力。1997年，立白的洗衣粉銷售額達到10億，穩居廣州第一。全國市場上，城市戰區有寶潔、漢高、聯合利華等分庭抗禮，下沉市場則是「奇強」一家獨大，市場格局已經基本穩定，且各方都虎視眈眈。在市場幾近飽和的1998年，莊啟傳卻說他發現了新機遇，隨後納愛斯進入洗衣粉市場。
儘管納愛斯進入洗衣粉市場並不早，但其量產時間卻並不落後，1999年中國最大單塔洗衣粉工程在納愛斯投產成功，納愛斯還成為了漢高、寶潔等國際品牌的貼牌加工企業。為了避開國外巨頭的圍追堵截，納愛斯和立白一樣選擇了三四線城市做為主戰場，和那些規模、能力都更弱的地方品牌正面交戰。
「跟我幹，3個月利潤翻倍！」位居浙江麗水的納愛斯，依靠浙江義烏小商品市場的2000多家批發商，將產品銷往全國。成熟的批發網絡為雕牌帶來爆發式增長，為其快速佔領中國市場贏得了寶貴時間。同時低價策略的雕牌，將洗衣粉價格降到29元/箱，售價一度低至每袋2元，不但符合下沉市場的用戶喜好，也為經銷商創造了利潤空間。比起自建營銷網絡的立白，納愛斯的銷售系統更容易獲得爆發式增長，但其穩固性和持久力上還是略遜一籌。
彼時，產品同質化現象較為嚴重，莊啟傳發現大家只知道要買洗衣粉，還沒有品牌意識，更沒有哪個產品佔領消費者心智，他發現這個機會隨後展開營銷攻勢。在下崗的社會大潮中，1999年雕牌洗衣粉廣告切中社會痛點，小女孩一聲「媽媽，我能幫您幹活了」，瞬間與下崗工人形成情感聯繫，觸動了大眾最柔軟的地方。在價格、營銷、情感的多重作用下， 2000年納愛斯洗衣粉銷量突破40噸，繼洗衣皂後，成為洗衣粉行業的第一名。
很快寶潔找上門來，想要合作，莊啟傳果斷拒絕。面對這個「定時炸彈」寶潔的「射鵰行動」就此展開。汰漬洗衣粉也展開低價策略，價格從3元多降到1元多，從城市也跟進了下沉市場的小賣店和農貿市場，只要有雕牌的地方，汰漬就緊隨其後，與其展開貼身肉搏。莊啟傳也不示弱，把洗衣粉價格降到1.5元的冰點低價，他的底氣在於納愛斯在浙江麗水、湖南益陽、四川成都、河北正定、吉林四平、新疆烏魯木齊有六大生產基地，靠近生產地布局銷售網絡，極大降低了成本，而依靠代工的寶潔與其相比自然無成本優勢可言。
短短半年，汰漬洗衣粉就虧損3000萬。最後，只能恢復原價，徹底退出農村市場。而雕牌的市場份額只下降了3.8個百分點，仍然高居行業首位。有文章稱，2002年，雕牌洗衣粉市場份額佔比39.63%，產品利潤總額佔行業的99.31%，相當於所有在華跨國公司銷售總量的5倍。至此，雕牌進入全國31個省份，2300多個縣，450萬間商店，可謂無孔不入。為此，寶潔公司中國區總裁曾感嘆，「水沒有流到的地方，雕牌洗衣粉都賣進去了。」
2003年，納愛斯的「雕牌透明皂」在全國市場佔有率達67.1%，洗衣粉佔有率達42%，並躋身世界洗滌用品前八強。納愛斯集團從世界最大的肥皂生產基地演變為最大的洗滌用品生產基地。
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產品品類和附加值的擴張之路
最初的低成本策略和依靠技術模仿引進，可以讓納愛斯快速在價值鏈低端佔有一席之地，但其所取得的成功只是暫時的，不能給企業帶來可持續競爭力。儘管依靠產品規模和代工業務，納愛斯獲得了大部分的行業利潤，但在一個薄利的賽道，納愛斯無法獲得豐厚的利潤。無差異的、低附加值的產品，很難讓企業獲得市場主導地位，改革迫在眉睫。
為此，莊啟傳砸入2個億，研發高端洗滌用品，擴展5個系列等13大產品。2003年，納愛斯推出主打「營養」功效的牙膏，透明的包裝和膏體與以往的所有牙膏形成區隔，快速獲得了市場認可。2004年，推出的雕牌洗潔精，銷量連續兩年增長25%，成為繼肥皂和洗衣粉後，又一個行業第一。接著又在2006年把眼光放在兒童市場，推出極度細分產品即富含VC的伢牙樂牙膏，此品牌至今仍是兒童牙膏市場第一品牌。同年，納愛斯還推出高端洗滌用品——超能天然皂粉，以獨特的產品定位和較為高端的品牌形象獲得了很好的市場反響，且產品同樣在市場上獨樹一幟。
隨著產品結構和經濟增長模式的轉變，納愛斯集團開始涉入盈利水平高、市場用戶容量大的中端市場——個人護理用品市場。進軍個人護理市場，親力親為、徒手起家的方式會很慢且立白早年就投入巨資嘗試仍不幸折戟，想要迅速進入個人護理市場，收購是不二選擇。
2006年，納愛斯把英屬中獅公司旗下的三家公司裕暘、奧妮、萊然收入麾下，開創了民營企業收購外資的先河。通過收購集團擁有了「百年潤發」「西亞斯」「奧妮」三個著名品牌和83個商標的所有權或獨佔使用權。2008年，納愛斯豪擲5億拿下央視特約劇場冠名權，百年潤發月銷量突破千萬。多品類拉動下，納愛斯實現銷售收入91.7億元，立白緊隨其後。
2008年，在藍月亮以單品進入，引爆洗衣液這個品類後，納愛斯也迅速跟進推出超能洗衣液，以一句「超能女人用超能」搶佔市場。2010年，納愛斯推出YOU ARE YOU我的樣子、麥蓮護髮素等日化品，但對比之前每出一款必為爆款的納愛斯，開始有些失靈，市場反應沒有了昔日輝煌。2015年，納愛斯以7000萬美元收購妙管家，成為了迄今為止大陸在臺灣的最大收購項目。納愛斯希望憑藉妙管家繼續擴產自己的產品種類，並借力其國際滲透打開國際市場。
日化行業競爭越來越白熱化，立白快速崛起並在2012年登頂洗滌市場銷量冠軍，外資日化巨頭也在下沉市場和線上銷售上不斷發力。納愛斯則選擇與瑞士奇華頓、美國沃爾瑪等世界500強企業全面合作，線上線下齊發力，來促進銷售迅猛增長。
經過多年耕耘，納愛斯在中高端市場發展穩健，到2015年，其高附加值產品在產值中佔比已達67%。與此同時，銷售額也突破190億元，位居世界日化第五。儘管在2012年，立白超越納愛斯，做到全國第一世界第四，且一直領跑行業，但對比之下，納愛斯的產品附加值和品牌調性上確實更佔優勢，對長期發展更有利。
自超能洗衣液後，納愛斯將更多的精力放在了個人護理賽道上，百年潤發經過短暫的輝煌後銷聲匿跡，而後面的自我創新和收購，並未能挽回頹勢，納愛斯的新品和爆款都減少了。貌似進入吃老本階段的納愛斯，2016年模仿國外競爭對手，先於國內同行推出超能洗衣凝珠，雖然取得了一定的先發優勢，但市場尚未被培養，超能洗衣凝珠也並未成為新的網紅產品。
但毋庸置疑的是，納愛斯的高附加值新品佔總體銷售的80%以上，對比國內洗滌品牌，甚至龍頭立白，在產品結構和未來發展勢能上依然領先。「2018中國品牌價值榜」納愛斯集團品牌價值居日化行業榜首，「中國輕工業百強企業榜單」行業榜首。然而，在納愛斯的繁榮背後，同樣有著深深的隱憂。
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帶血的承包製：企業價值隱憂
2014年，全國以犧牲經濟增長速度為代價進行去槓桿和結構調整，國內各個行業的發展速度明顯減緩。為了重獲新生，藍月亮的想法是降低賣場的陳列費用，但不幸與歐尚、大潤發等品牌談崩，全面下架，全部轉入線上的藍月亮此後再無緣洗衣液霸主地位。
納愛斯採用的策略是刺激分公司人員積極性，從而帶來銷量的大幅提升。這就是2015年推出的承包製。一篇名為《高庫存，價格亂，數百員工含淚離職，誰在毀掉納愛斯》的文章對承包製進行了深度分析。承包製即公司在2014年銷量基礎上，制定銷售任務，將產品以低價一次性賣給承包人。原則上優先考慮公司原負責人為承包人，但如果非負責人想承包也可以，只需要承擔更大的銷售量即可。承包製的初衷無非是讓更有能力的人進入，且同時降低了公司風險，將員工的積極性釋放出來。
為了避免市場混亂，承包人還需要交大量的保證金。完成率為112%，才算是完成任務，不扣保證金。完成率低於100%的，不但要扣除保證金，還會被自動離職。2014年，納愛斯全公司第一名的達成率為118%，因此2015年拿到提成的任務達成率分為118%、126%、132%三個等級。
但在公司的其他投入沒有變化，市場已經是飽和、甚至競爭進入白熱化的情況下，並非行業龍頭的納愛斯，想單獨依靠員工的一腔熱情，來再造一個納愛斯，的確非常不現實。各大品牌上行壓力增大，連寶潔也業績大幅縮水，要實現業績的巨大飛躍談何容易。第四季度的時候，92%以上的分公司，基本無望完成118%的任務拿到提成。
第四季度，納愛斯銷量卻突然迎來了爆發式增長，在2015年底只有4家分公司未完成118%的任務，全公司的達成率為125%。該年，納愛斯全年銷售額超190億，位居世界第五。可突然的爆發式增長，這些貨品到底是真的賣出去了，還是沉澱在了渠道上，納愛斯其實應該冷靜的進行一番思考。如此「喜人」的業績下，總部預算8千萬的提成，最後實際下發了2個億。
2016年，莊啟傳信心倍增，提出「再造一個納愛斯」的目標，要用一年時間，走完之前花47年走過的路。口號已經喊出去了，可是按照這樣的方式獎勵下去公司也吃不消，因此，2016年的承包製度幾個月就一變。企業以所謂的內購會、包場會來做變相促銷，這些密集的促銷，使市場的價格極度混亂，庫存積壓嚴重，業務的積極性越來越差。加之15年透支的業績，早晚要還回來，最終到年底完成任務的只有兩三家公司，且每況愈下是可以預見的未來。
從納愛斯的角度說，業績差並不是一個壞事，不用那麼擔憂。沒那麼多人完成任務，獎勵金額就不需要那麼大了，企業的利益並非如員工一樣與銷量是正相關的。在這場活動中，企業早就盤算明白，把自己置身事外了，背鍋的人是那些承包者。對企業來說，參與承包的人越多，就有更多的人被套上緊箍咒，做成了企業有利潤，做不成企業有保證金，旱澇保收的計策貌似沒有不擴大化的理由。一場遠離初心的金融遊戲就此展開，莊家只需要發展更多下線坐收漁利即可。
2018年，承包製度終於被推廣給了全公司所有員工。每名員工都需要給公司交納一定費用做為承包保證金，連管培生都不能倖免。承包保證金是從17年應該發的提成款裡直接扣除，使企業可以發放最少額度的獎勵金。
而且分公司全員都達到銷售額120%的時候，保證金才不會被扣除。與總體大環境的增速相比，這個數字基本就是痴人說夢。為了讓這筆錢更難到手，公司甚至規定了連坐制度，全分公司只要一人未達標，全員受牽連。就算完成了任務，也無法輕鬆拿到這筆錢，公司需要對分公司的各種費用的使用情況考核通過後，方能行權。
承包製四年下來，員工的工資並沒有多拿多少，而風險越來越大。市場越來越難做，還有部分員工15年的保證金沒有拿回來。員工在這樣的壓迫下難免叫苦連天，產生要離職的念頭。但離職談何容易。很多人在辭職的時候，發現自己17年的提成獎不夠交18年的保證金的，這些人需要把18年的承包保證金交了才能換回「自由身」。
在市場大環境整體不好的情況下，連寶潔也在面臨著銷量不斷下滑的現實，納愛斯作為非行業龍頭，在2014年的行業拐點期間創造了10%的增速就已經很不容易了。納愛斯憑什麼有信心自己的員工可以實現120%的銷量，這看起來更像一場醉翁之意不在酒的資本遊戲。
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結語
《高庫存，價格亂，數百員工含淚離職，誰在毀掉納愛斯》的文章，除了將上述問題悉數列出外，在文章下方很多企業的員工前來評論，維權的道路曲折而漫長，員工用欲哭無淚來形容這一場鬧劇。曾經是員工滿手血泡的填柴火，才換來了納愛斯的崛起，此後也正是有這些員工的持續努力才有了納愛斯的繁榮，但用這樣的制度為員工帶上緊箍咒，讓員工為企業賣命背鍋，這不是一個善良的企業應該有的態度。
文章發表於2018年6月6日，文章末尾處說，彼時66歲莊啟傳已經到了退休年齡。想要早點隱退的莊啟傳，讓員工心裡愈發沒底氣。短短一個月後，7月11日，納愛斯集團創始人、董事長莊啟傳因病去世。儘管承包製所造成的負面影響依然存在，但在緬懷這位納愛斯精神領袖的諸多文章下，我們還是看到了人們對於這個傳奇人物的敬佩和崇敬。
至今莊啟傳病逝已經一年之久，納愛斯在媒體上的曝光度漸漸淡下來，未來納愛斯將何去何從，我們不得知。但納愛斯的品牌價值和高附加值產品佔比依然值得被肯定，雖然在2010年後鮮有爆款產品推出，但未來隨著人們消費升級，納愛斯依然有希望借著市場的東風，再創奇蹟。不過，這一切是在納愛斯真心實意的改換企業姿態，實現和顧客、員工、渠道商互利共贏的基礎上才能實現的。
中國企業在面臨外商的時候，之所以可以在慘烈的市場競爭中脫穎而出，一方面是模仿和成本優勢下，所帶來的低價競爭，而另一方面則是企業在渠道上的努力和費心思。這些企業之所以走向成功，就是充分考慮顧客、員工、渠道商的利益的前提下，去做產品創新，做員工培養，制定渠道友好的策略，在利他的基礎上，實現自我價值。
實體經濟來不得一點弄虛作假，那些表面文章和外表的繁榮，終將在時間和市場的考驗中，露出原形。實體經濟市場就如同一面鏡子，照著每一個企業的努力。是不是在渠道上用心，有沒有在產品上發力，有沒有在管理上下功夫，有沒有在營銷中佔領人的心智，這些終將在市場上最終體現出來。沒有整個閉環裡各個環節的合力發展，單純依靠某一個環節的突變所形成的「繁榮」，終將被市場打回原形。
而在這一切背後，還有一項支撐企業基業長青的根，那就是企業的善良，唯有一個向善的企業，懂得對他人的尊重和愛護，才能最終得到市場的認可。