歷經三次轉型的用友公司，如今在企業雲服務市場經營得風生水起。用友的領跑法則是衝浪模型和均強模型，貫徹其中的管理智慧是：傾聽客戶、敬畏技術、榮於生態。
市場風雲變幻，企業潮起潮落。每一次突破性的技術變革都會給整個商業世界帶來巨大衝擊，舊勢力衰敗，新勢力崛起。如何把握住每一次浪潮，不斷持續創新，不斷轉型求變，這是企業長期發展中面臨的重大挑戰。
成立已經31年的用友公司在一浪一浪的技術變革中，能夠洞悉趨勢，把握方向，行駛在正確的道路上。業績證明一切。據2019年上半年財報顯示：用友網絡實現營業收入33.13億元，同比增長10.2%，淨利潤為4.82億元，同比增長290.1%；其中，雲服務業務(不含金融類雲服務業務)收入4.7億元，同比增長114.6%。
在不確定的大環境中把握確定性，不斷轉型和突破，這需要管理智慧。用友從一家傳統的財務軟體提供商，蛻變為企業雲服務提供商，靠的正是管理智慧。在接受《哈佛商業評論》中文版執行出品人齊馨的採訪時，用友網絡董事長王文京總結了企業持續經營的兩個基本模型，一是動態模型——衝浪模型，二是靜態模型——均強模型。針對每一波技術浪潮，企業必須把握和主導，由此轉型到下一個階段。在不斷轉型過程中，企業要保持均強發展。這兩個基本模型不僅適用於用友這樣的企業，對其他企業也有借鑑意義。
企業領跑法則：衝浪模型+均強模型
HBR中文版：技術變革引起了產業浪潮，企業轉型就要隨變而動，逐浪前行。那麼，企業如何把握浪潮，衝浪模型能夠為企業提供什麼幫助？
王文京：每一次浪潮來的時候，企業決策者應該及時看到，並把握住方向，要迎潮而上，推動企業轉型。用友是一家服務企業與公共組織客戶的公司，客戶數量超過493萬家，了解企業發展情況。衝浪模型不僅是用友自身經驗的提煉，也是博採眾長的結晶。
衝浪模型是動態模型，指企業應在每一次新的浪潮來臨時，主動推進新階段的產品創新、業務創新、運營模式創新和管理體系的創新，這樣才能一直走在產業前列。如果在第一次浪潮來臨時成功了，但是第二次浪潮沒有抓住，也會從產業上面掉下來。這就是企業持續創新的意義。
HBR中文版：用友成立已經超過了30年，你們經歷了什麼比較大的浪潮？
王文京：自從信息技術興起以來，整個行業中不斷會有新的浪潮出現。以用友為例，我們就經歷了三次大浪潮。用友創立時是國內第一家財務軟體提供商，我們抓住了會計電算化的機遇。後來，隨著企業信息化的興起，用友就轉型為ERP管理軟體提供商。第三次浪潮是前幾年，我們發現網際網路影響和改變了企業運營和管理，企業有強烈的數位化、智能化需求，於是用友推出3.0戰略，也就是向雲服務轉型，核心產品是用友企業雲服務。用友的這些轉型都是主動而為，順勢而為，在轉型之前的市場中，我們都佔據領先的地位。
HBR中文版：轉型是企業經營中最難、風險最大的一項工作，許多如日中天的企業就是由於轉型失敗而落伍。你認為其中的挑戰是什麼？
王文京：挑戰主要有兩點，一是它們沒有認清轉型的必要性和緊迫性，轉型不及時，等看清時就來不及了。二是它們雖然知道必須轉型，但轉型的時候按照舊有的思維去推動，用舊辦法解決新問題，沒有引入新思維，導致了轉型失敗。轉型成功最重要的三點是看準、做對、跑快。
HBR中文版：如何才能做到這三點？
王文京：看準就是要洞察先機，儘早認清趨勢。做對是要有強大的執行力，要按照對的方式去堅持執行。然後還要強調速度，看清楚後馬上行動，跑得快才能領先，才能主動。
HBR中文版：在轉型過程中，企業掌舵者或者CEO的作用如何體現？
王文京：我覺得有三點比較重要。一是掌舵者要認清趨勢，下定決心，站在企業戰略高度，堅決推動變革。二是了解轉型的目的到底是什麼，應該解決什麼問題。從問題管理的角度著手，具體落實業務創新和管理變革等。三是要全員參與，不僅企業內部員工要參與，外部價值網的相關人員也要參與。
HBR中文版：你判斷，目前中國企業的管理水平處在一個什麼水平？
王文京：在過去的工業經濟時代，中國企業的管理知識主要是向西方學習，經歷了輕視管理到強調管理的過程，走上了管理規範化和流程化的道路。近幾年，隨著數字經濟時代的到來，企業通過數位化實現生產、經營、管理等方面的創新，讓中國企業有機會在商業模式、管理方式、商業技術等方面走在全球前列，引領全球的管理變革和創新。
HBR中文版：說到管理智慧，均強模型主要體現的是企業的管理功力？
王文京：均強模型是企業發展的靜態模型，這個模型包含四個層級，一是引領企業的核心使命、願景和價值觀。二是企業關鍵的利益相關者，主要是客戶、夥伴、員工和股東。三是企業經營層面，主要有產品創新、客戶運營和資本經營。四是運營管理層面，涉及組織、人才和制度。做企業拼的是綜合能力，以上各方面做得都很強的企業才可能成為行業裡的領先企業。
另外，我在30多年的管理實踐中還有3點比較重要的感悟，這3點應該融入到企業的日常管理之中。第一，傾聽客戶。以客戶為中心，因為客戶願望/深度需求是技術和產品發展的終極源泉，是企業戰略發展方向的不二法門。第二，敬畏技術。技術潮流就是時代進步發展的節律，要正確對待技術，要為客戶價值採用先進的新技術，而不是整合新技術去找客戶。第三，榮於生態。生態繁榮不僅可以強大其中的每一個生態成員，更能為客戶創造任何單一組織不能企及的價值。
企業選對人比培養人更重要
HBR中文版：企業發展離不開人才，用友的人才建設是什麼情況？
王文京：人才建設要適應企業的發展，用友的人才建設主要有三點，一是激發所有員工的積極性，比如我們向雲服務轉型時要激發員工的能力，因為技術上是有連續性的，要帶領所有員工轉型。二是從市場引進公司缺乏的結構性人才，通過補充人才完善隊伍。三是員工年輕化，我們對高管有任職年齡限制，同時積極提拔年輕的管理者。現在用友的高層幹部主要是70後，中層幹部以80後為主。
HBR中文版：你們如何選拔接班人？
王文京：任何人都有時代性和階段性，體現在他的知識、閱歷、背景、身體等方面，所以新老更替是必然的。對關鍵崗位的幹部，我們比較側重內部培養。公司CEO兼總裁陳強兵就在用友工作了20年，是從基層成長起來的。內部上來的人，對公司文化更適應，帶領隊伍更能得心應手。我們特別強調選對人和用對人，這比培養人更重要。
HBR中文版：今年年初，你不再擔任公司的CEO，專任董事長，工作重心是否有變化？
王文京：陳強兵擔任用友網絡CEO兼總裁，全面負責公司的經營管理工作。我就可以從日常管理中抽身出來，將精力投入到公司發展戰略方面的工作，同時也更關注產品未來的發展方向。
聚焦企業雲服務市場實現快速突破
HBR中文版：2016年8月，你們確定了新戰略——用友3.0戰略，核心產品是用友企業雲服務。你們如何判斷企業雲服務這一市場機遇？
王文京：企業數位化是大趨勢，能為企業帶來全新價值，驅動企業業務創新、管理變革、金融嵌入、IT升級等，並實現增長收入、降低成本、提高效率、改進質量、控制風險等企業運營基本目標。而企業上雲是企業實現數位化的基本路徑，企業只要「用」好雲服務，選擇適合自身的雲服務產品和平臺，就能比較快地實現數位化。用友希望通過用友企業雲服務助推中國和全球企業的數字和智能化發展。
HBR中文版：與其他服務商相比，你們的雲服務有何不同？
王文京：用友有30多年的企業服務領域的專業經驗，一直耕耘在企業級市場，對各行業各領域的客戶需求有深刻的了解。用友企業雲服務是綜合型、融合化、生態式的企業服務平臺。
綜合型指用友不止提供單一領域、行業、形態的服務，而是多領域、多行業、多服務形態(平臺服務PaaS、應用服務SaaS、業務服務BaaS、數據服務DaaS等)的雲服務。融合化指用友的各種服務之間是融合的，領域之間(如營銷與財務服務)、領域與行業之間是融合的，平臺服務、軟體服務、數據以及業務服務也是融合。生態式指用友企業雲服務是一個開放的平臺，在這個平臺共享資源，生態夥伴的服務和其他服務是融合發展的，用友通過融合的生態服務企業客戶。
未來，面對外部大環境的不確定性，以及技術變革速度的加快，企業將遇到更多、更大的波浪。在浪潮面前，企業保持一次領先容易，難的是次次領先。衝浪模型和均強模型將是企業應對變局的有力武器。
同時，數位化正在加速改變商業世界，帶來全新的數字商業時代。如何在數字經濟時代中把握方向、如何創造競爭優勢將是所有企業面臨的一大課題。主動擁抱數位化，攜手用友這樣的企業服務領域的領先企業，將是快速推動企業實現數位化，邁向新增長的明智選擇。
來源: 中國經濟新聞網