「三年補課、三年跟上」，這是傳化智聯創始人徐冠巨對傳化提出的要求，目標是向一個優秀的時代企業靠攏。
傳化集團一年一度的戰略務虛會是公司重頭戲，每年各個業務板塊提前兩三個月準備，先內部碰撞、形成文本，然後花兩三天時間集中起來研討，最後上升為集團的戰略。不久前，傳化集團選擇在烏鎮召開今年的戰略務虛會，這樣一個既有歷史感、又與網際網路緊密關連的地方，與傳化集團當下的發展態勢有關：一家以傳統化工產品起家的企業，34年裡逐步拓展到物流及其相關產業，面對數位化時代的到來，也在不斷調整自己的戰略方向。
今年傳化集團務虛會的核心是圍繞未來三年如何轉型升級。得出的結論是：將重點聚焦到科技、資本、組織人才、管理四大戰場，主攻物流，強攻化學，發展的邏輯主線始終圍繞製造和服務製造。
化工產業邁向全球化
34年前，蕭山普通農民家庭出身的徐家父子，靠著借來的2000元、一口大缸和一輛自行車，創辦了生產液體皂的家庭作坊。
如今的傳化集團，已經成長為員工近13000人的現代化集團企業，業務布局傳化化學、新安化工、傳化物流、傳化科技城四大產業，2019年銷售收入達926億元。
走進傳化集團大江東智能工廠，辦公樓裡最搶眼的是數據控制中心那塊極具科技感的超大數據監控顯示屏。通過它，可以看到整個工廠關於原材料供應、產量、倉儲、能耗等數據。
「所有數據都在這裡集合，就像一個大腦。我們可以實時監測目前的生產狀況，假如某個批次有問題也可以進行追溯。通過這些數據的積累、沉澱，還可以輔助我們提升工藝。」傳化化學大江東基地綜合管理部副部長秦金洋說。
記者了解到，整個系統研發是從2017年開始的，有些系統仍在邊使用邊開發中，預計2021年四五月份，整個系統的數據能完全跑通並應用於產品研發。
「我們70%的原料是通過管道進行輸送的，而工人只需要在電腦前點一點作業系統，管道會自動按照比例進行配比並完成輸送。」秦金洋表示。
傳化化學總裁周家海把傳化化學的業務發展線劃分為四個節點：在1990年前，傳化化學還只是個沿街叫賣的小作坊；1990年後形成規模進入工業化階段，開始服務印染廠；2004年上市後快速擴大，走向現代企業的治理模式；2016年收購拓納化學100%股權，邁出全球化步伐。
34年過去了，化工依舊作為傳化集團的核心業務在發展。在周家海看來，傳化化學之所以還能保持領先優勢，除了持續的技術投入、管理投入外，最重要的是集團對自身有較高的要求，並且保持著自我進化的能力。
早在15年前，安全環保還沒有像現在管控得這麼嚴的時候，徐冠巨就主張大力投入環保建設。當時他說，「與其被政府炸掉，不如自己關掉。」結果由於投入得早，現在比別人更有優勢。
而在技術上，傳化化學過去更多的是模仿和跟隨。「例如國外企業做了一個新產品，我們自己馬上把它剖析出來，然後做一個差不多的產品，也能贏得市場。」周家海對此並不諱言。
但這種方式已經打不贏現在這場戰爭了，更何況是未來。「從技術上來看，我們已經從跟跑變成了並跑。並跑你就會發現一個問題：你沒得模仿了，前面沒人了。所以這個時候我們得從跟隨模仿型技術，進一步向創新型、激勵型、購銷關係型技術發展，而這方面的投入也在持續加大。」周家海稱。
在周家海看來，守住陣地的唯一方式就是進攻，而進攻只有一點，就是能夠持續為客戶提供服務以及更好的產品。傳化現在40%的產品是客戶定製，每個客戶對產品的需求不同，換言之就是對產品配方和技術提出了更高的要求。
「過去我們以賣產品為主，現在賣的是解決方案。比如一件衣服做出來需要經過多道工序，裡面應用到的化學品有上百種，所以你賣它一個產品還是整套產品？」周家海表示，其實變成了工程師和銷售員一起為對方服務。
技術還體現在怎麼讓客戶可持續發展上。周家海介紹，傳化化學推出的低溫前處理工藝，能讓行業裡的印染廠蒸汽的使用量大幅下降。
搶佔海外市場也是傳化化學開疆拓土的一個選擇。「我們目前在巴基斯坦、印度、越南、孟加拉、印尼等地都設有境外辦事處，最大的原則就是貼近客戶。」周家海說。
物流產業已輻射逾百個城市
在傳化集團內部達成的戰略方向裡，化學屬於「強攻」，而物流已經成為「主攻」。
距離大江東基地8.2公裡、車程15分鐘就能到達杭州傳化公路港。整個園區被劃分成多個功能區，包括運力中心、倉儲配送中心、能源補給中心、冷鏈中心、車後服務、司機之家等。一期364畝園區已成熟運營。
截至目前，傳化物流進入全國100多個城市，已開展業務的公路港有64個，還有12個在建。
以化工起家的傳統製造企業去做物流，免不了給外部一種跨界的感覺，但傳化進軍物流業，的確跟自身業務息息相關。
「為什麼發展物流？其實也是因為製造業的需求。傳化作為一個浙江企業，非常明顯的特徵就是兩頭在外：市場在外，原材料在外。」傳化集團總裁助理周升學表示，在這個過程中傳化產生了大量的物流需求，於是一度組建起上百人的車隊用於業務運輸。
到了1997年，傳化從轉換經營體制著手，將「傳化車隊」改組為「杭州傳化儲運有限公司」，開始從事第一方物流業務，這是傳化在物流領域最初的探索。
傳化智聯總裁姚巍認為，公路港是在合適的時間點，站在了合適的位置上，「那個時候拉貨的大車找不到貨運輸而亂停在路邊，而另一方面，貨主企業卻找不到合適的車發貨。政府想要解決這個問題，董事長比較有社會責任感，就修了個地方把那些大車都聚集起來，把小物流企業也引入進來，隨後逐步形成一個人、車、貨集聚的整合平臺。不僅髒亂差現象沒了，還能賺錢，成了很好的生意。」
很多企業把貨放在公路港後，港裡修了倉，司機來了，物流的信息不對稱和缺乏信任的問題解決了，整個商業路徑也就跑通了。
如果僅從外觀來看，整個公路港就是一個物流交易市場。但在近幾年的快速發展過程中，線上線下數位化融合已經成了最大變化。
對於物流這一板塊，傳化將其命名為「智聯」自有深意。姚巍解釋：傳化智聯是服務於產業端的智能物流平臺，為貨主跟物流企業提供智能公路港服務、網絡貨運平臺服務、倉配運物流業務和支付金融服務。「這件事情只有傳化能做，別人還真做不了。」
傳化目前最強的是線下，即公路港。港裡聚集著很多的車和物流企業，是一個「運」的市場。同時它是聯網的，是一張全國的線下運力網。「未來的運力網不能光在線下。我們打造的線上平臺基於網際網路技術要把運的能力線上跟線下融合，這就是O2O。」姚巍說，公路港還有倉，倉跟運結合在一起，又是全國的一張網。
「物流是什麼？就是倉儲、運輸加配送。通過平臺整合，我們的倉儲、運輸、配送能力全都具備了。然後我服務的一個聚焦點是製造業企業，能把他們對倉儲、運輸跟配送的需求都做起來了。」姚巍認為，以後純網際網路越來越難，一定是要有線下的大物理平臺。
為製造業企業做好倉運配之後還能幹什麼呢？「中小企業融資難，銀行覺得有風險。但是如果他的倉運配都是我做的，貨就在我這裡，基於他的貨和數據，就可以進行精準的客戶畫像，形成企業的信用評價體系，進而給其分銷商和製造業企業融資，所以我們又有了供應鏈金融。自己的錢融一部分，也可以把銀行拉過來，幫助製造業企業去解決他們的問題。」
數位化轉型大勢所趨
「原來製造業企業天天在圍牆裡面做事情，缺乏協同。現在我們要做平臺的事情，而且是線上線下來做，這對我們的衝擊還是比較大的。」周升學在接受採訪時說，傳化作為一家老牌企業，「不能傳統，要變革」。
近年來，傳化集團一直在全面推進數位化、平臺化轉型。數位化轉型意味著商業模式會變得更具開放性，客觀上要求人才和組織機制迭代更新，還有就是如何兼顧短、中、長期目標，需要容忍失敗、鼓勵創新的氛圍。
周家海透露，近年來傳化化學的研發人員比例在不斷攀升，銷售人員的數量在下降。傳化化學科技投入年均複合增長率超過20%，與此同時還跟中外科研院校進行聯合開發，其中不乏浙江大學、美國斯坦福這樣的知名院校。合作模式是什麼樣呢？「大部分還是我們出經費，拋出很多項目課題，像招榜一樣，然後某個教授說他擅長這個東西，我們的工程師就跟他一起聯合研發。」
周家海說，還有一種方式就是跟客戶成立聯合實驗室，「我們把實驗室直接搬到客戶的工廠裡，技術人員跟他們一起面對面，隨時對接需求。」
對人才的渴求正成為傳化集團新階段的新課題。已在華為工作了19年的姚巍，今年8月來到傳化智聯擔任總裁，他為什麼會選擇來到傳化？
姚巍曾在巴西待過5年，擔任華為巴西地區部總裁。這裡的業務超過整個華為國外業務的三分之一，但早期都虧損，主要原因就是交付成本特別高，最高的近40%，「每一根電纜、每一個螺絲釘都要開發票，當時光開發票的就有600多人」。到了2018年，他不僅把過去虧的錢全掙回來了，交付成本降到了10%多一點，比競爭對手愛立信、諾基亞都低。
取得這樣的成效，得益於整體的數位化流程變革。「我們針對客戶的需求來定生產、銷售、發貨，端到端，一次性把事情做對。製造和物流打通了，貨在生產階段是什麼樣、物流在哪裡、貨在哪裡都清清楚楚。」
姚巍說，梳理好了這件事情之後，2000人的團隊降到不到800人，銷售額卻從6億多美元上升到10多億美元。「原來我們有5個大中心倉，每個地市有十幾個區域倉。到後來整個巴西只需要一個倉庫，不到5萬平方米，一年交付2萬多個基站。那時候我還把5G和一些智能化的技術都用上去了。」
姚巍當時就想：是不是可以做這樣一個第三方平臺，來服務於同類型的企業。這應該也是一個未來的方向。去年一個偶然的機會他認識了徐冠巨，「董事長說其實傳化物流做的就是這樣的平臺，希望用它來為各個行業的企業服務。」
在姚巍看來，物流是一個幾十萬億元的大市場，他內心的追求也是把它做成一個真正的垂直行業巨無霸。「這是我想要做的，又是董事長的追求。我覺得夢想一致，平臺也很好，自己還能做成這件事，於是就答應了。」
為了吸引人才，傳化集團總部搬到了錢江世紀城高大上的現代化寫字樓裡。在阿里巴巴、螞蟻金服、網易等網際網路企業雲集的浙江，傳化集團也不得不與市場接軌，用有競爭力的薪資來搶人。此外，組織裡老中青的搭配、原有人員結構的調整、內部轉變的壓力也是擺在傳化集團面前的挑戰。
除了技術和人才，回望34年的發展歷程，周升學認為傳化能有今天的成績，還有一個重要原因是多年來的戰略布局始終非常清晰、非常聚焦。而這種聚焦是自上而下的，從集團到各業務板塊。
從最早的液體皂、「901特效去油靈」到現在擁有的3000餘款創新產品，傳化化學的核心業務——紡織化學品，覆蓋紡織印染加工全過程，規模和市場佔有率居全國前列，未來培育的業務也是與紡織品有技術同源性的造紙和塑料化學品。
姚巍說，傳化智聯的服務對象目前聚焦在四個行業：第一個是通信。「這個領域我們懂」；第二個是化工。新安化工和傳化化學的整個運輸模式，覆蓋了化學物流的80%以上的場景；第三個是車後。公路港天生就跟車相連，包括輪胎、潤滑油、尿素等，公路港就是它們的直營店或品牌露出店；第四個就是高端快消品，現在主要鎖定在酒類。「用物流加區塊鏈技術，能避免調包，在整個的流通端知道它一定是真的、可追溯的。」
周升學介紹，傳化目前的供應鏈金融服務也是圍繞生態和業務來產生，無場景無金融。「我們聚焦得很清楚，要做行業的『信用社』。物流既是勞動密集型行業，又是資金密集型行業。物流企業在我們平臺上有大量的信息流和訂單，我們把支付系統和物流運輸系統、客戶管理系統全部打通，能夠非常好地刻畫出用戶畫像，打造良好的誠信體系。平臺上現在有1000多萬家商戶，我們梳理出了將近100萬家的白名單。」
數位化轉型正成為不可逆轉的時代趨勢。徐冠巨表示：「企業只有擁抱數位化轉型才能有未來，變革的時代，製造業需要擁抱信息技術實現轉型升級，但不能讓製造業孤軍奮戰，『智能製造』需要『智能服務』。」
耐人尋味的是，當傳統製造業尋求數位化轉型的同時，網際網路巨頭也在挖掘完C端市場後高調宣布進軍產業。周家海說化學業務不用擔心，因為他是to B的，「只要抓住三五千家核心客戶就夠了」；姚巍認為5G時代一定是複雜網際網路，既要懂網際網路還要懂行業；周升學則認為網際網路進軍B端很難，但兩家需要真正融合起來。
近些年來，傳化還沒有遇到過重大挫折或生死攸關的時刻，「穩」似乎是這家企業最大的文化特色。
「穩也不是優勢，董事長說市場還是要歷練，無風無浪可能潛藏著危險。我們要做一些嘗試，圍繞著主航道去大浪淘沙一下，有時候殺出來就是殺出一個產業來。你沒動，反而會在時代賽道中失去了機會。」周升學如是說。
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