疫情的到來，又一次證明，「時機」就是一切。
9月8日，在見實大會上，由水滴產品學院創始人周一，和奇樹有魚CEO董冠傑、易快報CEO馬春荃、小馬宋戰略營銷諮詢創始人小馬宋，在《疫情中怎麼創造新增長》話題之下，共同進行了深度探討。
奇樹有魚是一家網絡電影公司，他們在疫情期間增長的變化是，加速了為更多用戶提供基於網際網路視頻付費的內容的可能。
易快報是一家為企業做電子報銷、電子費控的公司，因疫情業務增長飛快，因為企業都開啟了在線作業模式，同時，也徹底改變了企業原本對移動化和遠程作業的心理不適應和恐慌。
小馬宋戰略營銷諮詢是一家營銷服務公司，因疫情，讓他們只幹了4個月的活，但驚喜的是，同樣也實現了業績的增長。
他們三家都在這期間能獲增長，背後顯露出三位CEO，對企業增長、生意邏輯、服務好用戶或是企業，亦或是面臨危機時刻，是如何應對的？又將用怎樣的邏輯和態度，去思考為社會創造價值背後那些亙古不變的需求洞察是什麼？
他們四位的對話，是見實大會當天最後一個圓桌論壇，小編深刻地記得，如若不是因時間受限，他們還將會探討、交流更多。但雖如此，對話仍然精彩。意猶未盡。因為，他們四位分別在不同領域、行業的視角之下進行的鋒芒對話；因為，當提及企業增長、用戶、服務等這些關鍵詞時，他們揭開的不僅僅是增長本身，而是當危機來臨後，如何經營好自己的公司？且，更需要積極思考的是，增長背後根本來源是什麼？
周一在對話開始前這樣說：疫情是帶給創始人的禮物。走，下面讓我們繼續一起回到，周一與三位CEO精彩對話中去吧！
左1:周一 左2:董冠傑 | 右1:小馬宋 右2:馬春荃
01
要滿足顧客的需求，才能獲得增長
周一：我是水滴產品學院的創始人周一，水滴產品學院是針對產品創新的學院，很希望能夠把產品領域創新的方法論結構化、體系化沉澱下來，將來成為一代一代年輕人實現理想的抓手，因為產品創新的本質就是創造性的解決社會問題。
2020年對於很多創始人來講都是過山車式的一年。在我們收到大家的反饋中，有一個關鍵詞：疫情是帶給創始人的禮物。其中，講到了幾點，第一點，大家講到，疫情會倒逼創始人回歸到思考的本質：企業增長的本質是什麼？價值的本質是什麼？倒逼你去做減法。
水滴產品學院創始人 周一
第二點，疫情也會倒逼大家做很多艱難的決定，公司瘦身、裁員、反思自己，倒逼自己成長。當你提供的價值，真正解決了社會問題，才是創造長期增長的根基。
對於所有優秀的企業家來說，在疫情面對逆勢，怎麼樣回歸到長期價值、創造自己的增長，這可能是優秀企業家的標配。今天，我們會把這個話題拋給三位優秀的企業家。
請三位都分別做一下簡單的自我介紹，並講一下在疫情期間你們創造的增長，這個增長最根本的來源是什麼。先有請董冠傑，《奇門遁甲》的出品方。
董冠傑：大家好，我是奇樹有魚的董冠傑，剛才周一老師說的價值特別觸動我。網絡電影這個行業，是一個非常細分的小行業，到目前為止，可能一直都在內容行業鄙視鏈的底層。雖然我是做網際網路的，並沒有這樣的認知，我認為只要滿足用戶的認知就可以了。
他們為什麼要鄙視這個事情？他們可能覺得，網絡電影做的東西不太好，沒辦法跟大特效、大製作電影相比，事實上也確實如此。但在這個過程中，我發現了一個基礎邏輯的思考方式的不同。
中國的電影行業，真正滿足的是少數人，是一線城市和新一線城市，只佔了我國總面積的3%，在中國97%的土地上，大概還有2000多個縣城、4萬個鄉鎮、60多萬個村莊，擁有中國84%的人口，很多電影他們看不到看不懂。
奇樹有魚CEO 董冠傑
為什麼網絡電影有那麼多人看？因為這些人的需求沒有人去滿足，這就是我們做這件事情的重要價值，我們希望能為一線城市之外的用戶，提供更多的娛樂內容。尤其在疫情期間，這件事情變得分外重要，因為大家都出不了門，需要上網看內容。他們可能看不懂《復仇者聯盟》，但比較能接受《西遊記》、《白蛇傳》。這個行業還在快速發展中，我們做了基於網際網路的可付費的視頻內容，希望能為84%的用戶提供服務，讓他們獲得快樂和滿足。
周一：小鎮青年的真需求。你們在疫情期間的增長是多少？
董冠傑：沒有仔細核算過，但增長還算比較多，至少是翻倍。我們上半年做了《奇門遁甲》，由徐克導演授權，破了行業的記錄，三個月分帳總金額超過5600萬，製作成本2000萬。有一千七百多萬付費用戶觀看電影，如果按院線電影平均35元單價計算，約相當於6個億的票房。
周一：你覺得你們做對了什麼？
董冠傑：疫情對我們來說沒有特別的變化，從一開始我們就定了這樣的市場，想要為更多的用戶提供基於網際網路的視頻付費內容，這是一個大的趨勢。疫情加速了這件事情的發展，沒有產生質的變化。我們選的這個方向代表著未來，要去做對的事情。
周一：我們請易快報的CEO馬春荃，講講你們的增長故事。
馬春荃：我是做純2B業務的，做電子報銷、電子費控，核心想法就是幫助企業省錢，幫員工省事、省時間。報銷這件事情確實很煩人，我們希望能通過數位化的手段消滅它，對電子發票做自動化的管控。
易快報CEO 馬春荃
我們首先是運氣好，去年年底拿了一筆錢，所以才敢逆勢，如果沒有的話，可能會降薪、裁員。疫情給我們這個行業鋪了一條路，原來一、二線城市的公司或者說網際網路公司，移動化不是問題，但很多傳統企業移動化的水準相對來說還是較低，而且更保守。從2月份開始，大家不管願不願意，都要開始在線作業，這也改變了大家對移動化和遠程作業的心理不適應和恐慌。
周一：我們請小馬宋講講你在疫情期間關於增長的故事。
小馬宋：我們是一家諮詢公司，諮詢公司正常年份增長本來也不快，很少看到諮詢公司會翻倍的增長，我對我們公司的預期是，每年能漲30%到40%。大家首先要把心態擺正，如果逆勢中能實現增長，那就不是逆勢，危機中能轉化成機會，也不叫危機，就是機會。
在逆境中期待增長，這不是健康的心態，但我們可以期待機會。要滿足顧客的需求，你才能獲得增長，而不是說在逆境中尋求增長。在任何時候我們都可以尋求增長。
小馬宋戰略營銷諮詢創始人 小馬宋
逆境中，有些需求是需要被滿足的，比如遠程電話，這不是因為你聰明，或者你厲害，而是因為時間節點趕得好。當你在這種情況下去發現了這樣的機會，你就會增長。
今年第一個月，我們第一季度只接到一個客戶，就是元氣森林。以前我一年有160天在外面出差，那三個月我根本沒出過差。我跟同事說，我們在這個時候好好服務一個客戶就好了，幹嘛還要去追求增長？這個時候我們的心態是，找到在這個時候應該做的事情：第一要好好服務現有的客戶，只有為客戶做出業績，他才會推薦新的客戶來。
當時每天早上，我給大家找一篇文章、一個視頻，讓大家去學習一個小時，三個月之後，團隊的能力非常強，隨便一個員工拉出來都可以到別的地方做總監，這是正確的心態。
這8個月，我們只幹了4個月的活，但我們還是實現了增長。因為從4月份開始，過去的客戶，一個個都在增長，你幫助他們做出了一些成績，客戶就會接踵而來。我們基本上還是處在有幹不完的活、接不完業務的狀態，不是因為我們做了什麼營銷手段，是因為為顧客真正提供了價值。
02
用長期主義精神，堅持和進化
周一：其實，大家剛剛都在講一件事：就是回到你企業的長期目標、回到用戶真正的需求上來，這樣環境好壞都不太會影響到你。今年上半年，所有創始人都處在巨大的壓力之下，相信每個人都有自己的至暗時刻，企業面對這樣的挑戰怎麼去應變？你們的至暗時刻是什麼樣的？怎麼調整自己的心態？
董冠傑：我們其實沒有這樣的過程，可能是因為行業的問題，大家都在家上網看視頻，對於我們行業來說，整個市場是爆發性增長的。疫情期間拍攝等工作被迫停止，不過也給了我們一個沉澱的過程，我們做的是內容行業，有網絡電影、網絡劇、短視頻，平時因為各種原因，大家都被項目趕著走，有了這樣的三個月，大家能夠沉澱下來真正把內容的基礎做好，對我們來說反而是一個優化，也是反思和學習的過程。
這次疫情還讓我們有很多思考。我們比較幸運，因為疫情加速了這個行業增長，但也要思考當這樣的時刻來了之後，能不能抓住機會，尤其是內容行業，要有兩個堅持，因為內容是慢生意，做了5年，我感覺好像才剛剛入門，還需要下一個五年，甚至十年。
現在我們的基礎還比較薄弱，真實的差距擺在這兒，需要靠時間不斷的積累、努力，慢慢趕上來，因為過程比較緩慢，所以我們要有長期主義精神，不斷迭代、積累失敗的教訓和成功的經驗。因為網際網路的內容產品有比較好的是有數據可以挖掘，可以分析和更新。
另一個堅持是堅持創新。我們現在在做短視頻，用戶對內容的喜好變化速度非常快，跟著別人走沒有前途，創新的紅利卻非常大。基於網際網路，我們對內容的認知會有質的變化，做了大量的創新，把我們認為比較安全的題材放棄掉，原來我們保持公司以每年15%的比例做創新，今年擴大到50%。我們把作品都當成產品，通過不斷的創新拓展寬度，通過長期主義的堅持來深耕內容。
馬春荃：我特別同意小馬宋剛才說的，不要太想增長。因為我們這個行業比較特殊，是幫人省錢的，大家在增長遇到問題時，首先想到的是先省錢。如何幫著別人省錢，把買白米白面的錢換成棒子麵？在大的宏觀環境下，我們需要逆向思考。
其實，我創業6年，沒有經歷過至暗時刻，因為一直都挺黑的，但有意思的也是這點。最好玩的事情，就是在能夠去爆發自己最強力量的時候，爆發到極限，輸了也挺有意思。其實我們經歷的還不夠暗，還能堅持得住。
周一：給艱難中行走的老闆們鼓個掌，沒有至暗、只有更暗。
小馬宋：我們第一季度是沒有任何業務的，但我比較樂觀，認為這個東西一定會好的，否則大家都死了。我還有一兩個客戶，能夠養活我這個公司，至少夠發一年的工資，於是我還挺開心的，每天跑步、刷劇、學習。另外，我們在疫情期間能找到一些很好的人，也找到了更好的辦公室，用過去三分之二的價格租下一個很好的院子。我比較樂觀，要死大家一起「死」，反正我也不是最後一個「死」的。
周一：有一個朋友說過一句話，挺有意思，他說，面對最壞的情況，做最壞的打算，發現每天到來的都是驚喜。
小馬宋：為什麼我們會有很多焦慮？因為我們對增長的需求太大了，我們不能容忍太慢的速度，但其實增長是個特殊狀態，如果想做百年企業，應該用更長的規划去做規劃。
03
太多人只想做自己的表達，但沒有真正關注用戶
周一：剛才大家都在談一個話題，就是回歸到用戶的真需求，產品是從用戶需求中長出來的，這是最根本的增長動力。跟大家分享一下你們用什麼樣的方式不斷的去接近用戶的真需求？
董冠傑：其實沒那麼難，它和產品是一個邏輯，用戶的審美可能無法真正捕捉到，但可以預測和推測。我們好處就在於，我們做的是網際網路內容，有太多數據可以挖掘，對於做產品的人來說，只需要把它和真正的專業能力進行嫁接，比如製作能力。
影視創作就是典型的項目管理的過程。你有沒有尊重過用戶，是不是真正的試圖想去了解用戶，你的用戶到底是誰？這個行業很多人沒有真正去問過自己，或者真正去做過，太多人只想做自己的表達。
我昨天看到一篇文章，李安導演在講中國的電影時說，依然沒有出現好的作品，原因就是沒有真正靠近用戶、沒有靠近觀眾。我認為，中國這麼大的市場，在未來一二十年，文化產品會迎來比較好的時代，我們應該能放下姿態，和用戶進行對話、交互，真正了解他們需要什麼，為中國的用戶，創造屬於中國用戶的作品。
馬春荃：我覺得分為三種類型。因為我們做生意要賣貨，第一個類型是追逐需求，知道需求在那兒，你跟著它跑，通過各種手段去追，這樣可能往往不是特別經濟，掙不到真正豐厚的利潤，會覺得特別累；還有一類是圍堵需求，水會往下流，要提前在山腳下挖坑，雨來了，水就來了；第三種是引領需求，就像賈伯斯，在那兒跑也不覺得累，別人跟著他。這三種方式，最上乘的肯定是第三種，最下乘的可能是第一種。
小馬宋：克裡斯坦森寫過一本書，在過去，我們認為1%、能活下來的產品是因為運氣好，後來他提出一個理論，他說，產品的本質是，產品要幫助顧客獲得一種在現實世界中的進步、要在生活中完成一項任務，而我們的產品可以幫助顧客完成這個任務，所以顧客購買產品時，不是購買產品的特性，而是在僱傭你幫他完成這個任務。
我們曾經幫客戶設計過一個產品，叫「熊貓不走」。顧客不是想買一個很好吃的蛋糕，而是為了完成一個生日。我們在洞察這件事情的時候，提出了一個產品開發思路：不要給顧客去做更好吃的蛋糕，而是要給他更快樂的生日。當你從顧客的任務出發時，就不會只關注一個產品的特點，而是會關注要完成什麼任務。
周一：每個創始人都希望無限接近用戶的真需求，但這是挺難的需求。7-11的創始人，別人問他用什麼方式去收集用戶的需求？他說沒有任何方式，每時每刻，自己就是用戶，所有的信息都是在洞察用戶的過程。
最後一個問題，整個上半年8個月，對每個人來講都是一個成長，每一名創始人，你們在推動企業中，自己最大的迭代、最大的成長是什麼？
董冠傑：有認知的一些變化，內容行業是個相對比較慢的行業，我們要學會和時間做朋友。
馬春荃：我覺得我們一直以來都比較保守，今年上半年因為疫情，我們因為有點儲蓄，激進了一下，後來發現激進的結果也不樂觀，跟著自己的性子來可能會更舒服、更遊刃有餘。
小馬宋：如果你今年不覺得自己去年是個「傻B」，那就證明你沒有取得進步。我去年挺傻逼的，一直以來，我認為我們公司做不大，雖然過去五年，公司每年會增長50%，但我一直堅持要做小而美的公司。我今年把這個想法幹掉了，因為我發現這是對自己公司的不負責任，因為團隊想要增長、跟著你的人需要獲得收入、要有更好的前景，我們必須把這個公司做大。
今年年初時，我突然發現我們公司是可以做大的，而且希望能做成百年企業，我還有20年的時間打這個基礎，如果公司每年能以30%到50%增長，我們做100億還是有可能的，只不過在我死之前是看不到的。
周一：謝謝大家的分享。剛才馬春荃講到永遠在黑暗中行走，讓我心有戚戚焉，每位創始人都是長期在黑暗中行走，這是我們躲不開的功課。
中國經濟已經持續高歌猛進40年，日本的經濟其實之前下行了快30年，股市、房市跌了三分之二，收入也急劇下降，消費一直處在非常低迷的狀態，但在這個過程中日本誕生了非常多的、在全球有影響力的大企業，像優衣庫、無印良品，這是過去30年的結果。
我們也可以看到，這30年持續增長的企業做對了幾件事：第一個核心的就是幫用戶省錢，回歸到用戶的真需求，讓用戶可以更少的付出，過更好的日子；另外，日本這些真正保持長期增長的企業，都堅持了長期主義，能從機會驅動轉型到產品驅動，跟用戶真需求連結在一起，這是對抗環境惡化、保持增長的最核心原因。
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