營收過億!老牌「紙媒」《中國新聞周刊》成功轉型秘訣何在?

編者按：2020年《中國新聞周刊》迎來了20周年紀念日，這家老牌「紙媒」交出了營收過億，新媒體貢獻70%利潤的靚麗成績單。這背後是《中國新聞周刊》以內容為核心優勢，尊重新媒體傳播規律，不斷創新的新媒體轉型。在接受《網絡傳播雜誌》傳播君的採訪中，《中國新聞周刊》副社長兼副總編輯王晨波分享了新媒體轉型的成功經驗：輕平臺，重分發，核心是強化內容能力；尊重新媒體傳播規律；融媒體機制與專業團隊。事實上，這一切的轉型卻是從《中國新聞周刊》玩轉微博開始的。

以下是雙方對話全文：

傳播君：作為擁有二十年歷史的老牌新聞期刊，《中國新聞周刊》向新媒體轉型的突破口在哪裡？

王晨波：羅馬不是一天建成的，《中國新聞周刊》的進化也不是一天就能成功的。這首先要歸功於我們在2009年成為了第一批入駐新浪微博的帳號，買到了一張新媒體車票，進而生成了社交媒體的基因。當時新浪微博剛開始內測，在大多數媒體還弄不清微博是什麼的時候，《中國新聞周刊》毅然選擇入駐，這背後是《中國新聞周刊》內生的創新力。

2000年左右，國內誕生了一批新銳的市場化媒體，比如《三聯生活周刊》《經濟觀察報》《二十一世紀經濟報導》等。當時初露鋒芒的《中國新聞周刊》對標的是像美國《時代》、德國《明鏡》等國際化政經大刊。

作為中國新聞社的一塊試驗田，《中國新聞周刊》的基因就是創新。加之作為中國新聞社的新生部門，《中國新聞周刊》本身沒有太多歷史包袱，要做的就是探索如何用市場化的方式去創新，去打造一個新銳媒體，實現「影響有影響力的人」的口號。事實證明，也只有創新才能贏得受眾和市場。

其實，在入駐微博之初，我們就發現，新媒體和傳統媒體有很多不同之處。

首先，文本碎片了，表達人格化了。微博最初的字數限制是140字，而《中國新聞周刊》擅長的是長文章；

其次，受眾變了。微博用戶普遍年輕化，而雜誌受眾則要成熟不少；

再次，生產機制也發生了翻天覆地的變化。原來的冗長的報題審核機制已經嚴重不適應新平臺了。

在這種背景下，我們成立了新媒體部門，進行了幾個方面摸索。在具備基本新聞素養的基礎上，微博編輯還要有更好的話題感和網感。同時，人格化、對話感的文本才能在微博上得到有效傳播，因此，我們也開始改變文本的內容風格，生產機制也擺脫了原來的模式，採用日常主編負責制，加速審核流程，快速反應勢在必行。

對於傳統媒體而言，官方微博運營的一切都非常新鮮。在摸索過程中，「溫州動車事故」成了一個標誌性事件。2011年7月23日，D301次動車組列車與D3115次動車組列車發生追尾事故後，輿論熱度在微博上持續升溫，每天討論量接近百萬條。如此高的討論量，是傳統門戶網站和網絡論壇很難達到的。

可以說，微博把傳統的輿論場擴大了100倍，這讓所有人意識到了新媒體平臺的傳播力量，從影響力而言，微博真正成為了主流媒體平臺。

在這種背景下，《中國新聞周刊》的官方微博逐步找到了社交媒體的玩法，培養了一支懂得新媒體的團隊，形成了一套行之有效的機制，在此基礎上再去進行其它媒體融合的創新就有了堅實的基礎。

傳播君：在轉型的過程中，《中國新聞周刊》遇到過哪些挫折？

王晨波：2010年是新聞客戶端元年。在四大門戶網站中，只有騰訊新聞和搜狐新聞上線了自己的新聞客戶端。當年，我們也上線了自己的App，成為國內最早一批獨立開發新聞客戶端的傳統媒體。

當時，今日頭條等聚合類新聞客戶端還沒誕生，中國新聞周刊App的下載數據登上了蘋果應用商城資訊類下載榜。

從2010年到2012年底，我們組建了一個11人的技術團隊、30餘人的產品和內容團隊全力做新聞客戶端，但很快挑戰就來了。

2012年8月，今日頭條上線了第一個版本，隨後各類聚合類新聞客戶端如雨後春筍般冒了出來，用戶爭奪戰進入白熱化。一大批聚合類新聞信息客戶端群雄逐鹿，媒體分發平臺已經嚴重過剩，內容高度同質化，單一媒體、單一雜誌的信息量實在太有限了。

此外，像今日頭條這種聚合類新聞信息客戶端一年的推廣費也遠非傳統媒體可比。

沒有推廣就沒有流量，沒有流量就無法變現。大流量入口還是掌握在聚合類的新聞客戶端手中，傳統媒體如果要做新聞客戶端，就要面臨今日頭條、騰訊、網易、搜狐等大平臺的竟爭。

於是，2013年我們決定放棄主攻App，輕裝奔赴新的定位——中國領先的社交媒體內容供應商。

傳統媒體的內容基因根深蒂固，核心優勢並不在技術，而在內容。

因此，我們這次的轉型思路是：輕平臺，重分發，核心是強化內容能力。即放棄自建平臺，把各大客戶端作為分發平臺，不斷強化內容供應商的領先角色。

我們將原App的內容人員全部轉移到微信端，利用既有平臺，把內容生產好分發好，踏踏實實做好內容供應商的角色。

憑藉優質內容，《中國新聞周刊》官方微信公眾帳號目前已經超過200萬粉絲，旗下微信矩陣還包括：主打趣味知識和談資的「壹讀」、主打生活方式意見領袖的「有意思報告」、主打漫畫IP的「哎呀我兔」，訂戶總數超過500萬。

傳播君：《中國新聞周刊》的雜誌團隊和新媒體團隊目前是什麼樣的關係？如何發揮出互相支撐的作用？

王晨波：對於傳統媒體而言，如何協調好新媒體團隊和雜誌編輯部的工作，一直是個難題。我們在尊重新媒體傳播規律的基礎上，形成了一個「和而不同」的融媒體機制。

《中國新聞周刊》磨合多年，逐步形成了小型中央廚房機制——雜誌編輯部和新媒體內容中心有一個聯席會，同時設有一個工作群。新媒體和編輯部的負責人保持實時溝通，實現無縫對接。如果有熱點新聞，雙方會及時溝通、跟進。

長短打結合，雜誌在內容上偏深度，新媒體偏話題和觀點，兩者各有各的生產規律，必須要互相尊重，尋求合力。

在硬新聞中，結合熱點的新聞就會有流量，深度解讀類稿件不容易有流量。有時候記者花了很長時間做的深度調查，可能最後閱讀慘澹。大部分雜誌上的內容在新媒體平臺上發表，需要進行新媒體改造，精雕細琢地改標題、改提要。

雜誌的採編人員在完成本職工作之餘，都可以寫新媒體稿件，圍繞同一新聞事件，針對不同的平臺特點，創作出不同的版本，稿費也會將各個平臺上的稿件累計起來。

內容生產是一件非常依賴團隊、平臺和高效極致的專業精神的工作。一個自媒體帳號要想持續穩定優質地提供內容，需要一個專業團隊。團隊的激勵機制也要跟市場接軌，用事業和待遇留人。

傳播君：傳統媒體在轉型過程中，應該懂得哪些新媒體傳播規律？

王晨波：要尊重新媒體的傳播規律，具體可以總結為四點：

人們希望在社交媒體上展示更好的自己，為其在虛擬世界加分。能夠為社交媒體中的自己增值的內容往往更易被轉發。這類內容包含獨到的見解、冷知識以及有趣有愛的標籤化內容。

情感是社交媒體的核武器，強烈的愛恨主導了輿論的走向，也帶動了大量的轉發評論。

某一共同身份或境遇下的人群會趨同地閱讀和轉發特定內容，比如電影人、警察、新媒體編輯等，一個群體就是一個圈子，就會轉發共同關注或者相關的內容。

社交媒體對於眼球的爭奪已經白熱化，如果在3秒內沒有抓住受眾，那麼再好的內容也是枉費。

傳播君：《中國新聞周刊》取得營收過億的好成績，這背後有什麼經驗可以分享嗎？

王晨波：2013年，雜誌的廣告收入出現了斷崖式下滑，我們首先通過做活動來彌補，包括舉辦各類論壇和會議。最多的一年共做了12場活動，保障了總體營收沒有出現太大的起伏。

在這個轉型的過程中，我們也敏銳地嗅到了市場上的新商機，並且將傳統媒體的內容基因優勢發揮了出來。

從2013年開始，社交媒體逐漸興起，大量的企業有了運營自媒體的需求，而絕大多數企業並不具備運營能力。於是我們在經營策略上提出做「企業級自媒體定製專家」的模式，為企業公眾號提供專業化、個性化的定製服務。

到2015年，我們為包括央企、跨國公司及知名民企在內的25家企業定製了微信公眾號，涵蓋製造、能源、金融、地產、消費等多個領域，當年，僅這一項就為《中國新聞周刊》貢獻約兩千萬的營收。

但「企業級自媒體定製專家」模式的紅利期只有兩年。因為很多傳統媒體機構的從業者，離職後創業專門做相關的業務，導致大量競爭者湧入，把整個行業的價格都壓了下來。

同時，項目團隊的同事們由於習慣了傳統媒體的工作氛圍，天天和企業打交道讓他們感到非常累，很多人因為無法適應而離職。到今年為止，《中國新聞周刊》只為12家企業提供代運營服務。

因此，我們的營收結構一直處在整合和變化之中。儘管企業級自媒體定製專家的目標無法延續，但我們的市場團隊和內容團隊對企業的需求更加了解。

圖文、漫畫、短視頻、活動策劃、原生廣告……不斷豐富的傳播服務，讓整個平臺圍繞商業變現的整合傳播服務能力得到極大提升。

我們成立了區別於傳統採編體系的策劃創意部，組成20餘人的專業團隊，包括創意、文案、採寫、設計等，專門為企業和機構提供整合傳播服務。團隊成員的從業經歷包括從記者到編輯、從公關到營銷的範疇，他們更能綜合考量客戶需求，並且能夠隨時響應，服務意識強。

（來源：網絡傳播雜誌    作者：傳播君 李晗   文中王晨波：《中國新聞周刊》副社長兼副總編輯    原標題：營收過億！這家老牌「紙媒」成功轉型秘訣何在？）