文章經授權轉自公眾號：進擊波財經(ID：jinbubo)作者： 進擊波大商業組
許久未起波瀾的餐飲市場，最近多了幾分喧囂。
原本是山頭林立，各自為王的火鍋江湖，人們有了聚焦的時刻。
近日，被稱為「海底撈升級版」的巴奴毛肚火鍋，在華東再下一城，巴奴南京首店開業即火爆，並迎來「開門紅」。有報導稱，元旦當天排號高達490號，現場還出現眾多跑腿、代排隊現象，代排號「服務費」竟一度炒至2000元。
巴奴在我的案例裡出現過幾次，這是一家從河南安陽走出，經歷過河南火鍋大戰，最終向全國排兵列陣的毛肚火鍋品牌。
巴奴還沒在上海開店的時候，有人願意打車到無錫吃毛肚，現在南京首店又排成長龍。巴奴似乎有種魔力，能令饕民忘卻時間和空間的限制。
我在年會《偉大的複利》裡提到隨著時間的變化，品牌資產會變成數字資產和心智資產。用心智獲得認同，乃至信仰，從而創造利潤。
品牌資產看不見，摸不著。但是在巴奴又看見了它的影子。
不久後，吳曉波2020年終演講也提到了巴奴：
」2020年火鍋行業做了一個品牌榜，第一名是海底撈，第二名是一個臺灣火鍋，第三名是一個毛肚火鍋——巴奴。巴奴幹了一件事，把火鍋中用的最多的產品毛肚，通過技術創新的方式做到極致。「
巴奴用了一個毛肚在火鍋紅海中撕開了一條線。
這一條線有多大?
75家直營店，年收入15億。找一個計量單位：客單價比海底撈高40元。
我一直相信一件事情，存在即合理，轉發即認可。
找不同
這世界上有很多人都不清楚自己的定位。在迷茫的時候，就愛向第一學習。所以過去很長時間裡，海底撈的「服務」是大家學習的榜樣。
十幾年前，海底撈已是百勝集團、聯想集團的「座上賓」，雷軍更是直接宣稱海底撈是小米的榜樣。
剛剛成立不久的巴奴也不例外。
畢竟巴奴在鄭州開第一家店的時候，海底撈的營收就逼近10億元。
但北大教授黃鐵鷹用一本書「打醒」世人——《海底撈你學不會》。
那時候做火鍋，只要不排隊，那就得虧錢。海底撈更誇張，翻臺率小於三桌就得虧本。
服務已然是海底撈的護城河，用別人的強項和他對拼，沒有好結果。
那一年，鄭州倒了近2000家的火鍋店。
杜中兵如夢初醒。
他做的第一件事就是把當時的「本色本味」改成「服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是」。新定位被確定下來後，巴奴不僅活了下來，還把店開到了海底撈的對面。
巴奴的護城河
海底撈的護城河是服務，但服務不是巴奴的特色，巴奴的護城河是：產品主義。
什麼是產品主義?杜中兵說是一切回歸到原點、本質。
在他的暢想裡，巴奴想做一家百年老店，而百年老店就是「做品牌的思維」。
去年在直播大熱的時候，我寫過一篇爆款，叫《別把品牌資產，搞丟了》。
其中，有這樣一個觀點：
為何產品力，要先於廣告而行?
因為人類對更美好的生活的嚮往是不變的。而品牌是承載美好嚮往的最重要的因素之一。
締造偉大品牌的起點永遠是產品。這一點和巴奴的產品主義不謀而合。
為了做好產品主義，杜中兵只做了一件事：做減法。
首先，砍掉加盟店，保證味道。
2012年的時候，巴奴有100多家門店，其中有90多家是加盟店，直營的門店只有12家。
加盟店雖然賺錢，但是卻不好管理。有句話叫「將在外，君命有所不受」，更何況加盟店還不完全是你的兵。有些加盟店為了省成本，在食材上動動手腳更是家常便飯。
所謂牽一髮而動全身。這食材一動，味道就不對，味道不對砸的是自家的招牌。
為此，杜中兵決定砍掉全部加盟店，相當於丟掉每年1000多萬的收益。到2015年，巴奴的門店驟降至40家，但直營店卻增長到34家。壯士斷腕的舉措在當時招致合作夥伴議論紛紛，但是從坪效上看，巴奴單店翻牌率有了大幅度的提升。
經此一役，巴奴有了叫板第一的資本。
下一步，精簡菜單，突出單品單兵作戰能力。
毛肚是巴奴的招牌。當時，杜中兵發現很多消費者都是衝著巴奴毛肚來的，為了強化毛肚火鍋的定位，巴奴的菜單一下子從100多道縮減為30多道。而毛肚也被放到了中間的位置。這一改，把毛肚的點擊率提升至139%。
巴奴的菜單幾經改版，每變化一次毛肚的地位便增進一分。砍掉瘦狗型產品的目的是為了切割累贅，而留下來的菜都是最講究的。
所以做減法的最後一步是提純。
所謂提純就是對美食的執念。
杜中兵是個講究人。他是一個坐下來可以和你討論三五小時怎麼去內蒙古找羊肉，怎麼去四川找最香的花椒，怎麼去找最新鮮的黃喉的人。
一個會吃的人，他做品牌也不會將就。
比如從福建運過來的繡球菌。是杜中兵無意中從一家個體戶裡發現它的，長得很像銀耳，實際上是兩種東西，尤其適合涮火鍋。剛找到它的時候，一年的產量才一兩噸。但是抵不住杜中兵的喜愛，於是他們忙活了一年終於實現了量產，現在繡球菌一天的產量就達到幾百噸。
還比如拽面。它是巴奴的中央廚房裡最貴的一條生產線。市面上的設備做出來口感都差不多，巴奴為了能做出不同的口感，能更好吃就專門自己參與研發投資了一條生產線，造價 100 餘萬，是蝦滑生產線成本的 4 倍。
這個東西能不能通過第三方的供應商來做，自然是可以的，但是交給供應商就做不出來獨特的口感了。
像這樣的講究產品還有很多，熬完只放四小時，一碗只放15粒蔥的野山菌湯、不能冷凍的鴨腸以及新鮮的鴨腸……
「少即是多」(less is more)是鋼鐵和玻璃建築結構之父密斯著名的建築設計理念。他喜歡用大片的玻璃作為裝飾外牆，把密閉的空間無限延伸。
產品作為品牌立命之本，通過做減法，巴奴提升了它的上限。
錨定產品的上限，就意味著不妥協。只要不妥協那一開始就是最好的，後面的環節只要向著這個方向追趕，也是最好的。
這便是產品主義的內核。
最好的供應鏈
杜中兵對產品品質的執念，不經意間促進了餐飲行業供應鏈的升級。
第一代供應鏈追求標準化。食材用冷凍的方式保存一來保質期很長，二來可以保證口味的延續，代表是肯德基、麥當勞這些西式快餐。
第二代供應鏈則是強化了中餐的標準化。中餐的製作比西餐繁瑣，而且在中餐的靈魂來自廚師們的心守合一。培養一名合格的中餐大廚不是光靠錢就能解決的，更重要的是時間。
廚師的問題的無解，直接催生了供應鏈的改革——中央廚房的誕生。由中央廚房製作半成品發貨，送到門店加熱。這不僅解決了中餐標準化的問題，而且順帶還解決了食品安全問題。於是，大家紛紛上馬：2016 年我國限額以上連鎖餐飲企業有 912 家，其中765 家都有自己的中央廚房。
第三代供應鏈也是在前兩代的基礎上改進的。讓所有新鮮的，保質期不長的食材，也能新鮮上桌，為餐飲公司提供更好的原材料支撐。
第三代供應鏈非常適合火鍋這一品類。因為火鍋既不考驗烹調的技法，又很實在，你呈上桌的就是生的食材，好不好消費者一眼就可以看出來。
巴奴就是依靠第三代供應鏈完成了很多講究食材的製作。比如鮮鴨血。巴奴花了小半年的時間，憑藉著自身有建立中央工廠的經驗，幫助供應商建立了生產、品控的規範和標準，並且一起合作申請到了鮮鴨血的生產許可。
第三代供應鏈最大的不同是理念，踐行這個理念需要的是一次次的選擇。每一次都去選擇那個更難、成本更高的方案。只有這樣才能建立品牌的護城河，進而反哺供應鏈。
講究的服務
巴奴在追求產品主義的路上，除了改造供應鏈的外，還埋下了另一個「必然性」——高昂的成本。
這直接決定了巴奴的發展戰略：為社會精英服務。
為社會精英服務，首要的要求是距離感。
美國人類學家愛德華·霍爾博士劃分了人際交往中四種親疏關係的區域：公共距離、社交距離、個人距離、親密距離。
最遠的是公共距離，約3.7～7.6米，最近的是親密距離，常常親密無間。而服務行業恪守的距離屬於個人距離，一般在45cm~120cm。因為只有這個範圍內，人們才會放鬆下來。
這是我們進化後遺留的領地意識。這種領地意識在年輕一代裡，尤為凸顯。
巴奴詮釋的距離感是「親而不密」。那是一種很難去形容的感受，它既保持了人際之間的距離感，但是又保留了到位的服務。
「親而不密」的服務，和消費主流人群的理念不謀而合。他們成長於物質豐沛的時代，這一代人推動了國潮的崛起，文化空前自信。
過度的服務往往會讓他們感到不適，而適當的距離感能給予他們舒適感。比如我團隊裡一位95後同事，他非常困擾熱情的服務，因為他習慣每次向服務員表達謝意，頻繁的互動，有時讓場面變得異常尷尬。。
我們今天談巴奴，談的是什麼?
說到底就是一片毛肚及背後無數的羈絆。當你活下去，這些故事才會被人發現;當你活得好，這些故事才會被人傳頌。
一代人有一代人的徵途，一代企業有一代企業的使命。
杜中兵說他的使命是「為中國餐飲業付出，讓中國美食在全球立起來」，於是他可以和你坐下來你討論三五小時怎麼去內蒙古找羊肉，怎麼去四川找最香的花椒，怎麼去找最新鮮的黃喉。
巴奴的使命是把產品做到極致。極致是匠心精神的延伸。
關於匠心，我聽過最好的一句話是：在重複的歲月裡，不負每一寸光陰。
中國的餐飲還在路上，那些被黃金時代滋養的人和物，終究要將燦爛奉獻給這個時代。
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