以下文章來源於隨機行走的文字 ，作者郭斌
隨機行走的文字
用隨機行走的文字，來表達一些思想和思考。這個世界，可以無聊，但不可以無趣。
「享耳論道」
「大眾創業、萬眾創新」，在創業熱潮持續高漲的新時代下，如今很多人都想要創業，但創業容易守業難，每年都有大量的創業公司面臨死亡。
據相關數據顯示，截至2019年12月1日，2019年共有327家創業公司倒閉。而在今年這場新冠疫情的衝擊下，2020年將會倒閉的創業公司可能還會更多。
但即便除去疫情這類的大環境影響，創業依然是「幾家歡喜幾家愁」。同樣的大環境下，有人失敗，但也有人成功。
而在搜集並研究了多家創業失敗的企業案例後，浙江大學管理學院「明星」教授郭斌發現，這些公司基本都沒繞開一些導致創業失敗的經典「坑」。為了更好地助力中國創新創業發展，啟迪創業者智慧，郭斌教授日前撰文細數了這些「坑」，並提出了應對策略。
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創業大敗局中那些經典的「坑」
郭斌/文
創業者們回顧創業早期過程中所經歷過的那些「坑」，那些曾經造成或是差點導致他們創業失敗的錯誤時，大抵都會形容在那一段過程中他們或如履薄冰，或後悔，或慶幸。
不過，當我們回頭看創業失敗案例時，那些經典的錯誤似乎會更明顯地顯現出來。因為如果這些創業者最終成功了，當人們看到他們成功的高光時刻，很可能就會忽略那些失誤所帶來的影響。正所謂，成功是成功者的證明。
尤其需要指出的是，單個的案例，不論是成功還是失敗的，都難以擺脫偶然性所產生的影響。
如果我們把那些導致創業失敗的因素總結出來，它們對於創業失敗的影響依然是在概率意義上的。比如說在極端情況下，有創業者可能把所有錯誤都犯了一遍，但最後依然成功了，原因就在於某個帶有偶然性的變化發生了。
所以，我們討論的是，從機率的角度看什麼是導致創業失敗最為關鍵的因素。
如果我們能夠避開這些「坑」，並不意味著我們必然成功，但卻從機率的角度降低了我們失敗的可能性，從而提升了我們成功的可能性。
那麼，創業到底存在著哪些經典的失敗根源呢？我們可以把這些因素劃分為如下五個方面，分別與偽需求、現金流、團隊衝突、能力圈、護城河有關。
1
所瞄準的創業機會陷入了偽需求陷阱
缺乏市場需求，在許多針對創業失敗案例的數據分析中都被列為創業失敗的「首要殺手」。
儘管在設立之初，創業公司都會對其針對的市場需求有著自己的初始定義，但他們所定義或理解的需求，與市場中真正存在的需求有可能出現較大偏差。
在此情形下，創業企業就遇到了我們稱之為「偽需求」的問題。
造成偽需求的原因，通常是對於用戶真正的需求本質缺乏深入洞察，或是所定義的需求在市場規模上與預期存在著巨大差距。這時候，企業所定義的需求機會是無法支撐企業業務增長的目標的。
不過也存在其他一些情形會導致「偽需求」問題，例如一些產品存在互補技術或互補產品，就像軟體與硬體之間的關係，觸屏智慧型手機與手寫識別技術之間的關係。
當互補產品或互補技術很不成熟時，將會導致用戶無法很好地從已有產品上獲得真正價值，從而制約了這種市場需求的充分釋放。
這就意味著，為了避免掉入「偽需求」的陷阱，創業企業需要將自己的產品或服務建立在堅實的市場需求洞察基礎上。在此過程中，精益創業思想具有非常重要的實踐價值。
這是因為創業企業不論如何努力，對市場需求的洞察依舊可能存在著一些漏洞，所以需要在此後獲取更多信息和市場反饋，來修正對於需求的認知。
而為了避免過度消耗寶貴的早期資源以及行動遲緩導致失去寶貴機會，精益創業所秉持的「快速地失敗、低成本地失敗」原則，就有了相當大的價值和意義。
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2
創業企業出現了現金流的枯竭
現金流對於企業而言，就像血液對於人體的意義，不論如何強調都不為過。它決定了企業是否能夠健康地持續運轉。如果現金流出現問題，即使企業的產品存在著規模不低的可預期需求，依然可能會陷入困境。
而創業企業由於本身的一些特性，更易於出現現金流的枯竭問題。
一方面，創業企業有本能的衝動去儘快地放大運營規模，這可能是由於投資人的要求（例如以對賭協議方式），也可能是由於競爭因素導致需要用速度與競爭者搶奪市場機會。而這必然伴隨著在短時間內大量資源的投入，也就意味著現金流流出。
另一方面，創業企業在經營過程中的現金流流入，由於客戶基礎較小、收入模型還在逐步建立過程，以及在與客戶交易過程中缺乏議價能力，所以存在著很大的波動性。一旦市場環境發生較為明顯的負向變動時，創業企業是缺少足夠的內部資源來緩衝環境變化的。
所以創業企業通常需要非常小心地構造自己的商業模式，尤其是需要儘可能地建立那種在現金流上更為穩健的收入模式。
與此同時，也需要非常審慎地平衡迅速擴張客戶規模與維持現金流之間的關係，既要儘可能地抓住市場中的擴張機會，也要避免現金流出現不可控的斷流。
3
創業團隊內部產生了劇烈的衝突
隨著創業企業的發展，創業團隊內部有可能會產生出一些衝突，這些衝突有些可以得到有效解決或緩解，但有一些衝突可能會劇烈到讓這個企業分崩離析。
創業團隊內部的劇烈衝突可能是源自於創業團隊內部的「三觀」不一致。這裡我們所指的「三觀」包括了創業團隊的價值觀、商業邏輯和願景（有興趣的讀者可以參見我此前撰寫的「創業者21條軍規系列」中的一文）。
這種「三觀」的差異，會導致創業團隊在做一些重要的商業決策時，出現目標和看法上的衝突，而且是難以調和的衝突；
即使他們嘗試在內部進行妥協，並在一定程度上也實現了一些妥協，但這很容易導致創業企業所採取的系列決策缺乏在戰略上的一致性，就如同在高速公路上極速狂奔的汽車上有多個司機，而這些司機卻有著完全不同的目的地。
創業團隊內部的衝突也可能是源自於利益分配上的衝突。在創業的早期，由於整個團隊的重心是如何求得生存，這時外部的壓力反而會使得創業團隊成員把注意力放在應對外部因素上，目標也因此易於協調一致。
而當企業度過了生存危機階段，企業的商業價值也變得越快來越清晰，這個時候對於以股權形式分配的利益，人們會變得敏感起來。
如果在創業公司早期設立時沒有形成共同認可的規則，或者是合理的股權結構，這個時候利益衝突會變得顯性化。
另外一種導致創業團隊出現不良衝突的情況是源自於控制權上出現的問題。由於創業合伙人團隊在最初分配股權時過於平均，導致創始人在面臨創業團隊意見不一致時缺乏對決策的掌控能力，導致很多內部爭議無法收斂、無法形成有效決策，從而在快速變化的競爭環境中容易陷入困境。
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4
超出了自己的能力圈來做業務
創業團隊通常會在自己的能力和資源範圍內做出業務決策。但是，早期的一些商業成功可能會導致創業團隊出現過度自信的問題，也就是他們在這些早期商業成功的歸因上出現了偏差。
典型的是一些行業在某段時間內充滿了樂觀情緒，整個行業出現了快速的增長或者是人們普遍認為行業即將出現快速增長；
相應地，由於樂觀情緒的普遍存在，導致投資者給出偏高的估值，甚至出現一些在之後可以清楚看到的估值泡沫，只是在當時的樂觀市場環境中人們往往不能自我覺察。
於是，人們常說的一句話出現了——風來了，豬都能飛。
然而，身處其中的創業者很容易產生錯覺，他們會傾向於認為這些快速增長是源自於自身的能力。這種過度自信，反映在企業的行為上，典型的是業務開始缺乏聚焦，盲目擴張也隨之出現。
我們之所以稱之為「盲目」，本質上是因為這種擴張大大超出了創業企業以及創業團隊的能力圈範圍。
當然，公允地講，創業企業在進入一個潛在商業機會的早期，是很難有充分的信息來判斷這種商業機會究竟有多大的潛力。所以，創業團隊如果沒有一定的自信來支撐自己，是很難有勇氣做出一些關鍵性的決策的，尤其是這樣的決策通常需要一定的激進策略。
因此，為了避免這種機會探索背後激進策略所存在的潛在風險，創業團隊需要學會必要時候的放棄。
這並不是一個能夠輕易完成的挑戰。要做到這一點，首先需要充分意識到自己不要受到沉沒成本的影響。
人們之所以很難做到當斷則斷的放棄，是因為在這之前人們已經在這個決策上進行了大量的財務投入和心理投入，放棄則意味著這些前期投入將付之東流，並且也意味著自己需要承認之前的決策是一種錯誤。
與此同時，在信息不完全的情況下，我們有時候確實難以分辨堅持和放棄究竟何者是更好的策略。所以我們才會有這樣的說法：不論是放棄還是堅持，都需要勇氣；不過，能分辨什麼時候應該堅持，而什麼時候應該放棄，則意味著智慧。
就此而言，為了避免放棄了應該堅持的或者是堅持了應該放棄的，有一個很重要的建議是：在進行任何重要業務決策時，都需要在事前為業務發展設置一些必要的關鍵事件節點和關鍵衡量指標；當確認無法在設定的時間節點上完成這些關鍵事件或者是關鍵衡量指標，則應該考慮放棄。
這種的做法有助於我們避免受到情緒的過度影響。
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5
缺乏阻擋競爭者的護城河
我們知道，不論是在中國古代的城池，還是歐洲的那些作為歷史遺蹟的城堡，往往都有護城河，其作用是讓那些入侵者在攻入城中的時候遇到阻礙，從而起到很好的防禦效果。
對於創業企業而言，當他們尋找到了很好的市場需求機會，並成功用產品和服務捕獲了這樣的業務機會後，接下來的一個重要問題就是：如何阻擋競爭者或是潛在競爭者？
如果企業缺乏有效的「護城河」，那麼競爭者或者是模仿者的進入，必然會爭奪企業的生存空間，甚至是讓企業完全失去生存基礎。
企業的「護城河」可以存在多種形式。最為常見的是在核心技術或資源上的獨佔性、在用戶網絡上的先佔性，或者是用戶較高的轉換成本。
這些護城河機制或是導致企業在價格競爭上擁有非常明顯的成本優勢，或是在用戶感知價值上擁有顯著的差異化優勢。
不過，有時候我們也會看到兩種非常特別的情形，原本擁有一定優勢的企業被迅速地擊穿「護城河」。
第一種情況是我們知道存在著一些巨頭企業，例如像阿里巴巴、騰訊、微軟等網際網路公司，它們有一些較為龐大的業務或產品組合，同時也擁有創業公司很難企及的資源優勢。
當它們發現在某個賽道上有創業企業成功地用產品創新或是商業模式創新釋放出市場增長機會後，就可能以簡單而粗暴的方式，在這個市場機會上用類似的產品或商業模式創新注入大量資源；
更為關鍵的是，這些巨頭企業由於存在著多個產品線或業務組合，它們完全可以放棄在這個新業務上的贏利目標，以資源優勢迫使競爭對手耗儘自己的現金流。
歷史上一個非常經典的例子，就是當時微軟公司利用免費捆綁策略，成功地讓IE瀏覽器消除了Netscape的生存機會。
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這就是為什麼創業企業在尋找到一個較有潛力的商業機會時，不僅需要考慮如何與其他同一賽道上的創業公司競爭並建立競爭優勢，還需要考慮如果巨頭公司以資源優勢策略加入競爭，自己該如何進行應對。
通常有兩種可能性的「應對」思考：一種是選擇那些帶有細分性質的市場，先建立足夠的生存基礎，因為這種細分市場在最初由於規模天花板的存在，不太會吸引巨頭公司的過多關注；
另外一種思考方向，是尋找到巨頭公司在多元業務之間存在的商業邏輯衝突，尤其是在那些巨頭公司最為重要的業務板塊上，通常這些巨頭公司是不可能在此類業務上採取免費或是低價策略進行競爭的。
此外，還有一種情況是與當今跨界競爭現象大量出現有關。一些原本與某個行業無關的企業通過跨界的方式進入到此行業，並且採取一種我們稱之為「降維打擊」的方式衝擊該行業內原有的參與者。
這種降維打擊的提法，是源自於劉慈欣的科幻代表作《三體》，高維度空間的智慧生命採取降維的方式毀滅性地打擊低維度空間。
這是因為不同行業中對於某種能力的要求存在著巨大差距，這將導致某種能力在一個行業或領域內只是一種普通能力，但在另一個行業或領域內會成為較高的能力。這樣的話，前一個行業內的企業可以通過「降維」的方式切入到後者，並對後一個行業內的已有競爭者造成毀滅性打擊。
信息來源：「隨機行走的文字」公眾號
編輯整理/排版：段婷
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原標題：《他研究多家創業公司失敗原因，發現基本都繞不開這5大「坑」！》
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