李寧啟動了 「中國李寧」 的新品牌，以國潮的名義火了一把，不僅一舉扭轉了巨虧的頹勢，還成為了國潮服裝甚至國潮品牌的代表。
但是我們認為國潮的品牌形象需要持續深入，不能停留在一個概念的層次。否則國潮李寧會如曇花一現，匆匆消失，成為中國品牌史上的一個遺憾。
「國潮」是什麼
由李寧運動裝備發起的「國潮」概念，本質上是 「民族品牌」 「國貨當自強」 的翻版。不過和以往的宣傳不同，國潮的感覺更有民族自信、道路自信和文化自信。不像國貨當自強這種提法，帶有一些委屈的、追趕的、奮鬥的氣味。
國潮更自信，更寬容，更體現一個品牌的文化自信。中國的本來就很好，不需要追趕國外品牌。這一點微妙的改變，事實上是一個本質的進步。
李寧品牌自誕生起就對標耐克，首先體現在標誌上是對耐克標誌的變形。在宣傳上也有類似的表現，「一切皆有可能」直接就是 「nothing is impossible」 的中文翻譯。在品牌剛剛出發的時候，對標成熟品牌是很有效的關聯手段，但是在成長到一定階段之後就要體現自己的品牌特色了。
李寧的標誌再次升級，應該就是這種思潮的直接反映。在經歷了「你不懂90後」的試錯之後，李寧終於迎來了國潮的新定位。倡導民族自信，呼應大國崛起，國潮的定位正當其時。
儘管如此，我們還是認為：目前的「國潮」 不是一個好的定位。
品牌形象的前提是準確定位
說定位，總會讓很多人迷惑，因為定位的概念有很多層含義。我們可以換一個說法可能更明確些：在打造品牌形象之前，首先要打造一款產品，品牌形象要和這款產品的表現相對應，這款產品本質上是企業承擔的社會分工和社會責任。
真正奠定耐克專業運動裝備地位的是一雙氣墊鞋，這款發源於耐克員工突發奇想的產品，耗費了大量投入之後終於面世，成為耐克擊敗彪馬的關鍵動作；真正奠定安德瑪品牌地位的是她的速乾衣。
還有王老吉涼茶、可口可樂、七喜汽水、哈弗汽車、紅牛功能飲料老闆吸油煙機等等，都是承擔了某個社會責任，解決了一個社會問題之後，才能建立起自己的品牌。
李寧在打出國潮的概念之前和之後都做了什麼？
王老吉也曾打出過民族飲料第一罐的口號，是在2017年罐裝銷量超過可口可樂。茅臺的「國酒茅臺」的定位，是與其身份相匹配的，在2019年改為「中國茅臺」也是匹配的。
如果來一個「中國杏花村」呢？為什麼會感覺很奇怪？因為杏花村的銷量還不足以支撐「中國」這個詞。
銷量只有20億的江小白打出國酒復興的口號，也是不合適的。李寧的國潮在沒有拳頭產品支撐的情況下，也難以持久。品牌形象是產品成功後的結果，而不是產品成功的原因。
非常可樂是最早的國潮品牌
娃哈哈推出的非常可樂面臨可口可樂的競爭時，也打出了「中國人自己的可樂」的口號。事實證明沒用，終於隨著可口可樂渠道下沉而消失。
非常可樂並不是真正的中國人的可樂，如果她能按照這個定位去創新自己的產品，改進自己的配方，倒是完全可以和可口可樂平分秋色。因為另一個可樂已經這麼做了。
嶗山可樂才是真正的中國人的可樂，除了嶗山水還有中成藥成分，口感與可口可樂有明顯不同。嶗山水、中藥成分，這才是真正的中國人的文化，是可口可樂做不到的差異化，拿不走的競爭力。
空談國潮、民族品牌、國貨自強無益，你倒是真的自強一個給市場看看才行。
嶗山可樂具備和可口可樂掰手腕的品牌基因，因為品牌屬於國企受限於體制、沒有專業人士運作的原因只能偏居山東半島，非常可惜。但是能在可口可樂和百事可樂的夾攻下生存，已經證明了其定位的成功。
研究戰爭本身就必須研究歷史，克勞塞維茨和其他作家都一再闡述這一觀點。但是營銷人員卻很少花時間研究營銷史，他們總是忙著對付眼前的事情，只想到要讓他們的產品跟得上最新的潮流。回顧可口可樂的發展歷史，我們發現她並不是靠國潮的概念成功的。雖然可口可樂也打出過 「民主象徵」 的廣告，聲稱美國總統喝的可樂和普通民眾的可樂都是一樣的。但是那是在她成功之後才做的事。她成功的原因，是因為她具有一個準確的定位，和當時美國的主流飲料——酒精——有明顯的差異化。
可口可樂（Coca-Cola）是有百年歷史的軟飲料，然而其創建之初並不是軟飲料。它是由一位叫做約翰S.彭伯頓（Johu S.Pemberton）的人發明的，此人是一位藥劑師，同時也是過去南部聯盟的一位官員。
可口可樂推出之時，是作為一種外來的專利藥品，它的成分中包括古柯葉中提煉出來的古柯鹼，還有可樂果中的咖啡因。
玻利維亞的印第安人非常喜歡在工作時咀嚼古柯葉。因此，米切爾醫生發明了可口波樂（Coca-Bola），成了可口可樂早期的競爭對手。可口可樂最初是一種藥品，它在早期的廣告中稱「除了可以治療精神疾病、嚴重的頭痛症、神經痛、癔症、精神憂鬱症，還是一種美味、清爽、提神、令人精力充沛的飲料」。
——《商戰》
耐克、可口可樂、奔馳、西門子這些世界名牌企業積累了幾十年甚至上百年研發實力和品牌力量。在清代宣統年間可口可樂就已經誕生了，而我們經歷了封建時代的結束、民國時期的混亂、抗戰時期的危亡、建國初期的試錯才迎來了改革開放。打開國門後，國內的品牌還是一個懵懂少年，遇上了推門而入的老謀深算。如何與國際大牌競爭是一個無法迴避、難以應對的現實問題。跟隨戰略不可行，你在後面追趕的時候領先者也在奔跑，更要命的是領先者有先發優勢的馬太效應，有強者恆強的效果。因為有強勢的市場表現，所以獲得了渠道優勢和人才優勢甚至資金優勢——銀行能夠貸款、經銷商能夠墊資。因為有人才優勢和渠道優勢，領先品牌更加領先，因為優勢本身形成的優勢累加，形成了複利效應的滾雪球效果。而這些優勢都是追趕者不具備的。也就是說，你不可能用複製對手的方式贏得競爭。定位理論認為，不同勝過更好。如果不能在原有的賽道上贏得競爭，就另開一個賽道贏得競爭。如果不能在現有品類內成為第一，就細分一個品類成為第一。在線上二手車交易平臺品類，瓜子二手策劃入局較晚，在B2C模式競爭極為激烈的環境下，瓜子沒有選擇跟隨而是選擇了不同的賽道：C2C模式，定位二手車直賣網，成為這個品類內的第一。最早進入中國的電商品牌eBay，採用的是付費模式，阿里巴巴執意選擇免費模式。馬雲直覺地認為，和eBay同樣的玩法是不行的，應該對著幹才有前途。復盤世界品牌史，我們發現耐克、蘋果都是不是靠跟隨戰略而成功，而是做了與領導者不同的事，並給領導者貼上了負面的標籤。例如在耐克的營銷攻勢下，阿迪達斯成為了邪惡的象徵，在賈伯斯的進攻下，IBM成為了壟斷信息實行愚民政策的極權統治者。我們可以從日本威士忌的品牌逆襲中找到靈感：威士忌源於蘇格蘭，但是在日本品牌的努力下，日本本土的山崎、餘市成為世界一線品牌。甚至蘇格蘭威士忌都要跟隨日本威士忌的漲價而盈利。