五力模型
「產業吸引力」可以用五種競爭力來具體分析，這五種競爭力包括：新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們會影響產品的價格、成本與必要的投資，也決定了產業結構。
波特五力模型是圍繞「產業的吸引力」來構建的，它表明的是行業的壓力。
我一直以來存在一個誤解，五種競爭力通常是向內的壓力，作為行業內公司發展的桎梏和潛在威脅的天平。但其實五力不僅僅衡量吸收、緩釋外部行業壓力的能力，波特五力模型同樣能衡量產業的外溢性，它同樣能夠形成五種支持產業膨脹的力量，貢獻給「產業的吸引力」。
三大一般性戰略
競爭戰略的第二個中心問題是：企業在產業中的相對位置。競爭位置會決定企業的獲利能力是高出還是低於產業的平均水平。
企業的優點或缺點會對相對成本優勢和相對差異化產生作用。將這兩種基本的競爭優勢與企業相應的活動相結合，就可導出可讓企業獲得較好競爭位置的三種一般性戰略。
「總成本領先戰略」要求企業必須建立起高效、規模化的生產設施，全力以赴地降低成本，嚴格控制成本、管理費用及研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，企業需要在管理方面對成本給予高度的重視，確保總成本低於競爭對手。
「差異化戰略」是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全產業範圍中具有獨特性的東西。
實現差異化戰略可以有許多方式，如設計名牌形象，保持技術、性能特點、顧客服務、商業網絡及其他方面的獨特性等等。
這一戰略在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，並非所有顧客都將願意或有能力支付公司要求的高價格。
「專一化戰略」是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。
低成本與差異化戰略都是要在全產業範圍內實現其目標，專一化戰略的前提思想是：公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊範圍內競爭的對手。
三大一般性戰略逼迫企業明確自身的戰略定位，傳統意義上的全面發展、雨露均沾被波特直截了當的否定。
企業自身的獨特性，或者說好的特徵，可以用三大一般性戰略進行劃分；企業的戰略目標、客戶定位和同樣可以從一般性戰略的角度去考慮與自身特徵的匹配程度。
從分析師的角度來看，評判企業發揮自身特有優勢的能力本身也是重要的一環。比起通用的營收、淨利潤來反映企業的特有優勢，波特的劃分能把競爭優勢局限在分塊裡，可以很好地用相應的敏感性因子（成本優勢、獨特性、客戶群體內部的份額佔比）來進行考核，避免了多因素貢獻單指標，區分來看的解釋力度要更好。
同時，這三條賽道的劃分，也讓價值挖掘的精準度有所提升，就像比起草地上找一隻「最好的馬」，同時起跑選速度最快的無疑要有效率的多。
當然，三大一般性戰略也並沒有否定基礎環節建設的重要性，它體現的是發揮優勢的增量，基準的部門建設也是必要的，很容易被頭重腳輕的誤讀。
價值鏈
競爭優勢源自於企業內部的產品設計、生產、營銷、銷售、運輸、支援等多項獨立的活動。這些活動對企業的相對成本地位都有貢獻，同時也是構成差異化的基礎。因此，分析競爭優勢的來源時，必須要有一套系統化的方法，來檢視企業內部的所有活動、及活動間的相互關係。
價值鏈就是一套分析優勢來源的基本工具。它可將企業的各種活動以價值傳遞的方式分解開來，藉以了解企業的成本特性，以及現有與潛在的差異化來源。企業的各種活動既是獨立的，也是互相鏈結的。
公司的價值鏈，進一步可與上遊的供應商與下遊的買主的價值鏈相連，構成一個產業的價值鏈。
價值鏈是企業內部價值生產若干環節的序貫關係。從分析師視角，價值鏈方法在行業界面是通用的。
傳統供需關係無疑是最有力的經濟學武器，來論證行業內企業的盈利能力與市場空間。但波特用了一種自上而下的思路，把價值鏈的分析工具嵌入企業內部，分析單元從「行業」、「公司」切換到「部門」、「流程」，以這種視角建立價值鏈會使企業的盈利邏輯非常透明，效益無疑是極好的，但面臨著很大的信息成本。
價值鏈的分析思路其實泛用性非常好，可選的辦法是橫向類比毛估，或者縱向的從行業到流程來進行分塊的毛估。這些毛估往往都能相互地印證，價值鏈一旦被構建，它就相當於把企業的內容給切分成獨立模塊，一條新的信息流能立刻知道它反應在哪個部分。一條完整的價值鏈對於競爭優勢的可持續性是一個重要前提。
具體地說，波士頓矩陣就是一種企業價值鏈的剖析，它從產品界面把企業做了劃分，金牛產品和明星產品中間存在一種通用的聯繫，同樣，問題產品在價值鏈上的位置也是已經默認鎖定好的。每類產品和下遊之間的連接，就是波特提到的「與下遊買主的價值鏈」。
鏈結是建立推斷的必要的基礎，也是數據傳導的重要載體，來回答「這個企業到底是怎樣創造價值的」。不過，網際網路創業項目的高發區就指出，僅指向流通環節的價值鏈是片面的，缺失掉產品運營的全局視角，價值鏈最後局限在了流通環節，波特的價值鏈理論被誤讀了。
鑽石體系
在企業競爭的成功上，國家扮演了重要的角色。因此，波特將他的研究更延伸到了國家競爭力上。針對這個主題，波特提出「鑽石體系」（又稱菱形理論）的分析架構。他認為可能會加強本國企業創造競爭優勢的速度包括：
●生產要素：是指一個國家將基本條件（如天然資源、教育、基礎建設）轉換成特殊優勢的能力。如高度的專業技巧與應用科技。
●需求狀況：是指本國市場對該項產業所提供或服務的需求數量和成熟度。
●企業的戰略、結構和競爭對手：企業的組織方式、管理方式、競爭方式都取決於所在地的環境與歷史。
●相關產業和支持產業表現：一個產業想要登峰造極，就必須有世界一流的供貨商，並且從相關產業的企業競爭中獲益，這些製造商及供貨商形成了一個能促進創新的產業「族群」。
鑽石體系是一個動態的體系，它內部的每個因素都會相互拉推影響到其它因素的表現，同時，政府政策、文化因素與領導魅力等都會對各項因素產生很大的影響，如果掌握了這些影響因素，將能形塑國家的競爭優勢。
鑽石體系是很標準的因子拆解，波特把國家競爭力用四個具有共線性的因子來刻畫。鑽石體系映射到公司的分析中，代表著一個區域的先決特徵，行業分析也同樣。比如說判斷海外出貨量的可持續性，就必然和相對國家競爭力相關聯，生產要素的變化、供需情況、政策鼓勵和產業支持是動態的，變動就作用在整個區域的所有商業活動裡。
同樣的，鑽石體系也可以作為波特五力分析的起點。其實這些因子在公司盡調中也能當然的被考慮到，不過波特把它們集束成鑽石體系，再用鑽石體系自上而下影響企業的生產和銷售活動。
簡單來說，在分析時去看這背景四要素是至關重要的。結合到具體案例中，需要分析的因素主要是生產要素、供應鏈是否完備，成本是否低廉，以及產品在當地是否有需求。不止於了解，動態跟蹤是鑽石體系的核心思想。
產業集群
區域的競爭力對企業的競爭力有很大的影響，波特通過對10個工業化國家的考察發現，產業集群是工業化過程中的普遍現象，在所有發達的經濟體中，都可以明顯看到各種產業集群。
產業集群是指在特定區域中，具有競爭與合作關係，且在地理上集中，有交互關聯性的企業、專業化供應商、服務供應商、金融機構、相關產業的廠商及其他相關機構等組成的群體。不同產業集群的縱深程度和複雜性相異。
產業集群從整體出發挖掘特定區域的競爭優勢。
產業集群突破了企業和單一產業的邊界，著眼於一個特定區域中，具有競爭和合作關係的企業、相關機構、政府、民間組織等的互動。這樣使他們能夠從一個區域整體來系統思考經濟、社會的協調發展，來考察可能構成特定區域競爭優勢的產業集群，考慮臨近地區間的競爭與合作，而不僅僅局限於考慮一些個別產業和狹小地理空間的利益。
產業集群最直接的給了一個自上而下的視角去理解企業，公司的集群會形成強大的規模經濟，行業同樣能集群，在一條價值鏈的周圍形成緊密的利益捆綁。
分析角度看，這種集群會導致特徵的趨同。產業集群會互補優劣勢，相當於把企業的優劣勢特徵做了一個平滑，平滑到一個集群的統一水平。這種平滑能夠顯著的抑制企業個體的異常行為，噪聲被相對減少。
所以分析公司無法繞開與它相關的產業集群，因為這代表著公司盈利可持續性的一種體現。比如說北京電控的跨行業深度捆綁。
經營角度看，整體利益捆綁相當於企業跟外部的接觸面就變得更寬廣，把渠道優勢共融共通。這些特質在產業集群內，都是可以和關聯企業相互印證的。
企業永遠不是獨立的個體存在，產業集群這種橫向的關聯性體現出企業間的一種趨同，甚至是不同行業的企業的趨同。
（文/景裕資產 張浩）