W公司的行政部專員小張在剛領到年終獎時很高興。但幾天之後，他卻因為年終獎的事向其主管抱怨。原來，小張偶然了解到財務部的小劉竟然年終獎比自己多出不少。小張認為自己大學畢業進入公司工作三年多了，工作表現也得到了部門領導的肯定，而財務部的小劉是一名畢業剛一年的大學生，工作剛剛起步，業績明顯不如自己。對此，小張怎麼也想不通。
行政部經理找到人力資源部，認為行政部的績效結果比財務部好，且小張是部門最出色的一位員工，他給小張的績效評價在部門是最好的，為何會出現這種情況？人力資源部經理說，公司是嚴格根據部門對員工的評價結果實施的考核掛鈎,即按崗位獎金基數與個人績效係數掛鈎發放個人獎金，且獎金基數由公司按崗位統一核定。
他馬上查閱績效檔案，行政部年終績效得分3.5分（5分制，良好），財務部年終績效得分3.0分（5分制，合格）。小張和小劉均處於同一職級，獎金基數是一樣的。小張的年終績效得分為3.5分（5分制，良好），在行政部名列第一。小劉的年終績效得分為4.5分（5分制，優秀），在財務部名列第二，且財務部人員得分普遍較高，4.0分以上有三人。查閱結果顯然不是績效統計出現誤差，也不是獎金計算出現問題。
行政部經理對這一反饋結果並不認可，認為公司獎金評定辦法不公平，影響員工情緒，希望人力資源部儘快解決。公司獎金發放確實存在問題，但是根本問題在哪兒，又如何來解決？
獎金分配是否真的公平？
每到年終歲末，年終獎或紅包的發放都是各個企業領導以及人力資源部經理的一件心頭大事，可謂如臨大敵，全力以赴。獎金牽動著企業每一個人的心，稍有不慎，就會導致員工不滿，甚至辭職、跳槽，引發人員動蕩。上述案例絕非個案。
目前，員工個人獎金掛鈎不外乎兩種方式：與個人績效掛鈎、與部門績效掛鈎。與個人績效掛鈎的方法相對簡單，即將員工績效分數按設定的標準轉化為績效係數，直接將員工應發獎金額與個人績效係數相乘。如個人績效係數為1.1，那麼員工將得到110%的獎金，如個人績效係數為0.7，那麼員工只能得到70%的獎金。
與部門績效掛鈎的方法則更進一步，通常採用加權的方式，個人係數與部門績效係數各佔一定權重，權重比例依據職位確定，通常員工個人係數佔70%～80%，部門佔30%～20%；主管個人係數佔50%～60%，部門佔50%～40%；部門經理則100%承擔部門績效。
1.基於部門考核使得不同部門間員工的考核結果存在較大差異
從W公司案例可知，該公司的考核體系主要以部門考核為主。但實際上，每個部門的工作性質不同，每個崗位的考核標準或要求也不相同，且每個部門主管的打分尺度鬆緊不一，有的主管本身要求嚴格就普遍打分較低；有的主管要求松，打分則普遍偏高。
這樣一來，就出現了如行政部小張和財務部小劉績效可比性問題。甚至會出現某部門整體績效一般或較差，但該部門一般員工的績效卻會比整體績效較好的部門的優秀員工的績效成績更好的現象，極大地挫傷了員工積極性，造成考核失效，員工對整個考核體系產生質疑。
雖然從績效管理角度來講，不同部門間員工的績效本身是不可比的，但對員工來講，站在個人角度始終會自覺不自覺地進行比較。
2.獎金一味強調與員工個人績效掛鈎，但與團隊績效脫節
對W公司而言，將員工績效結果與員工年終獎發放掛鈎，其獎金掛鈎計算方式（個人獎金額＝獎金基數×個人績效係數，獎金基數按崗位級別核定，相同級別崗位獎金基數一致）本身是可行的。但就組織管理而言，崗位作為一個企業或團隊最基本的單元，崗位績效是團隊績效實現的根本保證，而團隊績效是崗位績效價值實現的前提。
W公司在掛鈎員工績效時，一味強調員工績效，忽略團隊績效即部門績效，一方面造成個人績效與部門績效的脫節，使個人績效價值不能得到更好地實現；另一方面，長此以往會助長員工的「個人英雄主義」情結而不顧團隊利益，忽略團隊整體績效。
並且，由於對團隊整體績效的忽略，使得部門內部員工原本的公平在部門間表現為實際的不公平，即不同部門間員工相互比較，影響員工士氣和內部團結，造成獎金非但沒有激勵員工，反而成為企業危機的導火索。
用好獎金分配這把「雙刃劍」
獎金分配的本質在於讓員工分享企業利潤，享受企業發展成果，激發員工士氣，調動員工積極性。但獎金分配又是一把「雙刃劍」，分配得當，員工士氣高漲，企業凝聚力強；反之，打擊士氣，引發內訌，削弱團隊凝聚力，甚至引發企業嚴重的信任危機。因此，運用好獎金分配這把「雙刃劍」，對企業至關重要。
隨著近年來績效考核的引入，企業紛紛寄希望於通過實行績效考核來解決獎金分配的難題。但是，許多企業實施後並沒有取得預想的效果，W公司獎金分配案例就是一個明證。那麼，究竟該如何合理分配獎金，才能實現績效與薪酬的有效結合，有效化解獎金分配難題呢？筆者所在企業也曾遇到W公司類似情形，通過「獎金包」的方式發放獎金，從而有效調動了員工的積極性。
首先，在企業層面，每年由公司董事會根據企業產值、利潤、回款等KPI指標達成情況得出企業的考核係數，根據淨利潤和合同毛利分別按一定比例計提整個公司的獎金總額，上不封頂、下不保底，再將計提的獎金總額與公司考核係數相乘，計算出公司實發獎金額，即「公司獎金包」，也可稱為「公司蛋糕」。
其次，在部門層面，按部門職能分解企業的KPI指標，同時結合部門職能建立起各部門的KPI指標，由公司成立績效委員會對部門實行統一考核，實行季度與年度考核相結合，得出各部門年度考核係數。再按各部門核定的崗位人員編制及崗位係數，將公司獎金分配到各部門各崗位，部門內各崗位獎金額之和即為各部門理論上的獎金分配額，即部門獎金基數。
同時，為了體現部門績效差異，還要在公司各部門間進行獎金的二次分配，使績效出色的部門得到更多獎勵。如何實現部門間的二次分配呢？通過運用公司獎金調節係數，一方面實現公司獎金在部門間進行二次分配，另一方面也能保證公司總獎金額控制在可控額度內並實現全部分配。通過公司獎金調節係數確定「部門獎金包」，即「部門蛋糕」。
公司獎金調節係數和「部門獎金包」計算公式如下：
再次，在崗位層面，由部門對員工進行考核，得出員工個人的績效係數。在部門獎金包確定的基礎上，員工「崗位獎金包」即「個人蛋糕」的多少就主要取決於個人績效係數的高低。同理，通過部門績效調節係數實現部門獎金在崗位間的三次分配。
部門績效調節係數和「崗位獎金包」計算公式如下：
下面仍以W公司為例，假定行政部年終績效較好，部門績效得分為3.5分（係數為1.1，良好）；財務部年終績效為一般，部門績效得分為3.0分（係數為1.0，合格）。兩部門的各崗位員工年終考核情況如表1、2所示。
表1 行政部考核情況
表2 財務部考核情況
公司年度獎金調節係數定為1.0，為強調部門負責人的責任意識，部門的考核係數直接確定為部門負責人的年度考核係數。
在原有考核模式下，按員工個人績效直接與獎金掛鈎計算，行政部小張的年終獎為6000×1.1＝6600元，財務部小劉的年終獎為6000×1.3＝7800元，小劉比小張多得獎金1200元。
在「部門獎金包」的分配模式下，行政部獎金分配情況如下：
部門實發獎金總額為31000×1.1×1.0＝34100（元）
則行政部各崗位獎金分配如表3所示。
表3 行政部各崗位獎金分配
同理，財務部部門獎金分配情況如下：
部門實發獎金總額為31000×1.0×1.0＝31000（元）
則財務部各崗位獎金分配如表4所示。
表4 財務部各崗位獎金分配
從以上計算可知，通過公司調節係數和部門調節係數的運用，行政部小張的年終獎金為7077.36元，財務部小劉的年終獎金為6535.14元，小張比小劉多得約542元。上述案例中的問題迎刃而解。
在「團隊獎金包」分配模式下，共同做大「蛋糕」
首先，改變員工的傳統思維模式。不同部門間員工的相互比較是無意義的，並且也無必要。員工更應該關注個人績效及團隊績效的提升，而不是關注其他部門員工得分的高低。
第二，通過公司和部門年度獎金調節係數，保證企業或部門獎金總額的發放符合預算控制要求，不節餘、不超標。
第三，較好地調節了不同部門間因考核標準不一致而造成的員工間績效結果差異較大的矛盾，保證了企業內部獎金分配合理，企業內部氛圍和諧。
最後，通過企業層面的部門考核和部門層面的崗位考核相結合，團隊績效與個人績效相結合，使企業內部門之間、部門內員工之間，緊密聯繫起來，形成合力。
在這種獎金包分配模式下，部門與部門協力合作，共同做大企業獎金「蛋糕」，員工與員工團結協作，共同做大部門獎金「蛋糕」，同時也兼顧考慮了部門及個人績效差異，進而實現企業、部門及個人績效收益的最大化。
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