如何通過設計,讓獎金分配更合理?

 

獎金分配永遠是薪酬設計中最頭疼的一個環節，似乎很難有辦法可以把錢真正公平地分到位。前兩天還聽一個朋友抱怨在工作中遇到的怪事：做項目的時候不見人，發獎金的時候人來了，還問別人，為啥獎金沒有自己的份？

在企業裡，不同部門有不同的業務性質，人員和崗位性質也不一樣。一年結束，有人貢獻大，有人貢獻小。此時，該如何論功行賞？年終獎金該怎麼分？該以什麼標準來劃線？前天我在一個微信群裡討論薪酬設計時，也有一個朋友問了一個很有普遍性的問題：在獎金設計中如何對不同業務的激勵進行平衡和管理？

按照薪酬標準教材的定義：現金薪酬主要包括工資和激勵；激勵以1年期為界，又分為長期激勵和短期激勵；短期激勵包括現金形式的年終獎、一次性獎金、銷售獎金等，還包括非現金形式的口頭鼓勵、實物嘉獎、上級認可等。我們常說的獎金，比如年終獎，大部分屬於短期激勵裡的一種績效獎。為了方便起見，本文把所有的績效獎統稱為獎金。

大部分公司通過兩種方式來設計獎金，我把第一種定義為目標獎金制，另一種定義為打包獎金制。

1. 目標獎金制

目標獎金制的基本設計原理：每個崗位按照其固定薪酬（固定工資）乘以一個固定比例來計算目標獎金。

比如，某崗位固定工資為一年10萬元，該崗位的目標獎金為工資的20%，那麼，目標獎金就是2萬元。員工一旦任職這個崗位，就對自己的目標獎金比較清楚。他知道，如果自己當年幹得不錯，那麼，到年底拿獎金的時候，有可能拿到2萬元獎金甚至更高。

不過，這只是目標獎金，員工的個人實際獎金還和公司績效、部門績效和員工績效相關。具體計算公式為：

獎金 = 目標獎金 X 公司績效係數 X 個人績效係數

公司在把獎金池按部門績效分配到各個部門之後，再繼續往下分配到每個員工頭上。通常，決定員工最後獎金分配的流程有兩步：第一步，按照部門獎金池和個人目標獎金，通過自動計算把一筆獎金分配給每個人；第二步，部門領導按照個人績效係數來調節個人最終獎金，從低績效員工身上拿走一部分獎金，把它轉移到高績效員工身上去。

舉個案例，如圖所示：

（圖片請放大觀看）

公司根據當年績效結果計算，總獎金池為48000元。這筆獎金經過在不同績效水平的員工之間重新分配後，最後總額依然為48000不變。但是，在績效高和績效低的員工之間實現了再分配，強化了獎金的差異，對績效好的員工起到了更好的激勵作用。

假如公司還想在各部門之間也搞差異化，只需要在上述步驟中增加一個部門績效係數即可。於是，最終個人獎金的計算公式就變成了：

獎金 = 目標獎金 X 公司績效係數 X 部門績效係數 X 個人績效係數

2. 打包獎金制

打包獎金制，簡單來說，就是公司根據銷售額或利潤額提取一定比例，形成獎金包。獎金包分配到部門後，再按部門內部員工績效貢獻大小來進行分配。跟前面一種辦法相比，員工並沒有一個特定的目標獎金值，最終獎金所得多少，完全取決於公司和個人績效。

前幾天有一個朋友來訪，他目前在一家投資公司任職。據他介紹，他們公司實行的就是一種打包獎金制。具體方式是：項目團隊獲得的項目利潤，先按照一定比例a%上交公司；再按照團隊人員費用扣除一定比例b%；最後剩下的部分c%，由團隊領導根據團隊內成員的績效結果進行最終分配。

舉個簡單的例子：某公司當年實現利潤5000萬元，公司決定拿出當年利潤的2%（100萬元）來作為獎金池，按績效達成率把獎金分配給4個獨立的項目小組。其中，4個小組的當年的績效係數分別為80%、100%、110%和120%。那麼，以第1項目組為例，分到的獎金總額為：

100萬 X (80%/(80%+100%+110%+120%)) = 19.5萬

之後，再把這19.5萬作為小組的獎金池依次往下分配給員工。假設小組內部有5名員工，分配規則和分配結果如圖所示：

3. 兩種方法的應用

兩種設計機制互有利弊。

第一種方法偏保守一些，好處是：員工對自己的目標獎金比較清楚，有利於員工隊伍的穩定，也有助於在公司內部推行公平性；壞處是：員工獎金的想像區間有限，在實現既定績效目標後，員工對爭取更高績效目標缺乏激勵性。

另外，對於希望推行強績效文化的公司而言，這種設計機制也難以在不同績效等級的員工之間加大獎金收入的差異性。一般而言，這種機制更適合那些對外行業和增長穩定、對內強調跨部門協同的公司來使用。

第二種方法更激進一些，好處是：計算簡單，獎金不受固定薪酬的約束，想像空間巨大，員工也更容易受到激勵；壞處是：獎金數額上下起伏幅度很大，獎金高的時候還好說，低的時候就可能存在難以管理員工期望值的問題。

此外，在團隊內部，由於加大了獎金的差異化，所以給團隊管理帶來了更大挑戰。一般而言，這種機制更適用於那些對外業績起伏較大（比如初創型企業和高速增長型企業）、對內強調部門和團隊單獨核算的公司（比如項目型公司、獵頭或投資性公司）來使用。

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