導語：
最近乾貨太多，來點兒溼貨。
這周貌似一直在鼓吹 Andreessen Horowitz （a16z）...前兩天分享了他們的《重點關注的16個投資領域》，以及 Marc Andressen 之前的博客合集，今天發篇 Ben Horowitz 的文章。
去年那本大熱的創業暢銷書 The Hard Thing About Hard Things 都知道吧，就是這位仁兄的作品。話說，Ben 老師給我的主要印象是，他除了是一個非常富有智慧的管理者——這個不是套話，而是確實可以看出來他對「公司管理」這件事有很多思考（本文也是這樣），此外還是一個熱愛HipHop的大叔。他的每篇文章一般開頭都是幾句 HipHop 歌詞，他說，自己在說唱音樂裡學到了很多人生哲學。
記得有一次 Peter Thiel 在 Reddit 上回答問題，用戶問你最喜歡的說唱歌手是誰？他答：Ben Horowitz...
他也曾在一篇博文裡提到了自己為什麼熱愛 HipHop，也是個可歌可泣的故事呢。以後有機會翻譯出來分享給大家。
說回這篇文章。這篇文的英文原文叫 A Good Place to Work 。主要說的是，要做一家大家工作著都開心以及有很多成就感的公司。哪怕最後這個公司失敗了，這樣的結果本身已經很好了。那天和朋友也聊到這個話題，就不展開了，免得太雞湯。
文章最後關於 Bill Campbell 的小故事挺有意思的。說起 Bill，又有一大堆可聊的...以後有機會吧。
謝謝大家收聽這一期的矽谷小故事。再見...
作者：Ben Horowitz
翻譯：愛讀書的@張文憑
原文連結：http://www.bhorowitz.com/a_good_place_to_work
由於對培訓的重要性深信不疑，在Opsware我曾教過一門「管理層期望」(management expectations)課程。在課程中，我清楚講明我期望每位經理定期與員工談話。為了讓大家沒有不做的藉口，我甚至就如何進行1對1談話做了具體的指導。
後來有一天，我正愉快地工作，突然注意到有一位經理在過去的六個月裡都沒有與他的員工進行1對1談話。這讓我十分沒想到。六個月沒有進行1對1談話？這怎麼可能呢？我花了那麼多時間思考關於管理的課題、準備資料、親自上陣培訓我的經理們，然後居然得到六個月沒有進行1對1談話這個結果？哦，這完全是在挑戰CEO的權威啊。如果我的經理們就是這麼聽我說話的，那我幹嘛要自尋煩惱來上這個班呢？
我本來以為，以身作則就夠了。天知道為什麼公司只染上了我的壞習慣，卻不去學習我的好習慣呢？我對團隊已經失去控制了嗎？我記起了多年前我與父親談論Tommy Heinsohn（時任波士頓凱爾特人籃球隊教練）的一番話。Heinsohn曾是世界上最成功的教練之一，曾被提名「年度最佳教練」，贏過兩次NBA總冠軍。但是，他很快就走了下坡路，現在還保持著聯盟的最差紀錄。我問父親原因，父親說，「隊員們對他的壞脾氣已經不感冒了。Heinsohn以前經常對隊員們大吼大叫，隊員也都有所回應。但現在他們已經無視他了。」我的團隊現在也無視我了嗎？難道我吼了他們太多次了？
我越想越覺得，應該是因為我只告訴了團隊做「什麼」，而沒說清「為什麼」要這麼做。顯然，單是我的權威已經不足以讓他們聽從於我了。我們有很多目標需要達成，經理們不可能事事上心並排出優先次序。顯然，這位經理並不認為和他的員工談話有多麼重要，我也沒跟他解釋過這件事為什麼重要。
那麼，我為什麼要在管理者培訓中這樣要求每位經理呢？我為什麼要求經理們與員工開展1對1談話呢？我反思許久，準備了一套說辭，然後打電話給違反規定的這名經理的上司——接下來我稱他為Steve——我跟他說我立刻就要見他。
Steve來我辦公室後我問他：「Steve，你知道我今天為什麼來上班嗎？」
Steve：「Ben，這話什麼意思？」
我：「我為什麼要起床？為什麼費勁來辦公室？如果是為了錢，我為什麼不明天就把公司賣了，這樣我就能賺比想像中還要多得多的錢？我不想出名，事實上恰好相反。」
Steve：「我猜的確如此。」
我：「那麼，我為什麼要來上班？」
Steve：「我不知道。」
我：「我來跟你解釋。我來上班，因為Opsware成為一家好公司這件事對我個人而言非常重要。那些基本上醒著就在這兒工作，每天要忙12到16個小時的員工能有好的生活對我來說很重要。這就是我來這兒上班的原因。」
Steve：「好吧。」
我：「你知道好的工作地方和糟糕的工作地方有什麼區別嗎？」
Steve：「呃，應該吧。」
我：「區別是什麼？」
Steve：「呃，是…」
我：「我來告訴你。在好的組織裡，人們把重心放在自己的工作上，並且相信，如果完成這些工作，對公司和個人而言都會有好的結果。在這樣的組織裡工作會感到身心愉悅。每位員工早上醒來就知道自己接下來的工作是高效的、有益的，是會對組織和個人產生正面影響的。這些會讓他們工作起來更有動力、更有成就感。」
「而另一方面，在糟糕的組織裡，員工花費大量時間與組織權責、暗鬥及漏洞百出的流程作鬥爭。他們甚至不清楚自己的工作是什麼，所以他們也不知道自己是否完成了工作。就算他們能奇蹟般地以長時間的工作完成任務，他們也完全不知道這對公司或自己的事業來說意味著什麼。而雪上加霜的情況是，當他們終於鼓足勇氣告訴管理層情況有多糟糕時，管理層否定了問題的存在，反而維護現狀，無視他們反饋上來的問題。」
Steve：「好吧。」
我：「你有注意到你的經理Tim在過去的六個月裡都沒有與任何員工談過話嗎？」
Steve：「沒有。」
我：「現在你知道了，你有沒有意識到他根本就不可能獲悉他的組織是好是壞？」
Steve：「有。」
我：「總之，你和Tim阻礙我完成我唯一的目標了。你成了阻礙我取得最重要目標的障礙。因此，如果Tim在24小時內還不與他的員工做1對1談話，我將別無選擇，只能炒掉他，也炒掉你。我們講清楚了嗎？」
Steve：「非常清楚。」
這真的有必要嗎？
你可能會說，不管公司管理是好是壞，如果沒有正確的產品市場定位，公司一定會失敗。你也可能說，很多管理上很糟糕的公司，其產品與目標市場匹配度卻很高，他們照樣做得很成功。這兩種說法都對。那麼我說這樣一段慷慨激昂的話，並如此威脅我的高管真的有必要嗎？
我的覺得必要性有以下三點：
生死攸關的不同
當一切順利時，你留在公司有很多理由：
你的事業前景廣闊，隨著公司的發展，自然會產生很多有意思的崗位
你的朋友們和家人覺得你在選工作上簡直是個天才，在所有人對這家公司聞所未聞時，你居然能預期它前途無量
你的簡歷由於在一家明星公司全盛時期工作而更變得耀眼
噢，還有，你會變得很有錢
當事情不那麼順利時，這些理由都會變成離開的理由。事實上，能讓員工在公司發展不暢時選擇留下的唯一原因——除了他需要一份工作以外，是對這份工作的熱愛。
事情總不會一帆風順
還沒有哪家公司的股價能一直上漲。差的公司裡，經濟效益沒了，員工也就離開了。在技術公司，員工離開後，螺旋循環便開始了：公司市值下降，最好的員工離開，公司市值下降，最好的員工離開。這種循環很難逆轉。
成為一家好公司本身就是目的
我第一次與我的朋友Bill Campbell會面時，他是Intuit的董事會主席，Apple的董事，也是業內很多頂級CEO的導師，包括Steve Jobs和Jeff Bezos。但這些與他執掌的一家叫GO的公司比起來，並沒有更讓我震撼。GO公司1992年曾嘗試做一部iPhone。這家公司籌到了史上風投對創業公司投資的最高數額的資金，然後把這些錢幾乎全部虧掉了，並於1994年以超低價被AT&T收購。
這不是什麼值得誇耀的故事。事實上，這聽上去更像一次很糟糕的失敗。但是在我的職業生涯中見過數十位GO僱員，包括Mike Homer，Danny Shader，Frank Chen和Stratton Sclavos這些很棒的人，令人驚訝的是，我見過的每位GO員工都說在GO工作是他們最棒的工作體驗之一。儘管他們的事業停滯不前、沒錢、成為頭條上的失敗者，這仍是他們最棒的工作體驗。GO是個工作的好地方。
這讓我意識到Bill是位多麼令人稱奇的卓越的CEO。顯然，John Doerr也這麼認為，因為當Scott Cook為Intuit招募CEO時，儘管Bill在GO公司時曾經讓John損失的大筆的財富，John還是推薦了Bill。這麼多年來，每位接觸過GO員工的人都知道Bill是個什麼樣的人。他就是能夠創建一個好公司的人。
如果你做不了別的什麼，就做一個Bill這樣的人，然後創建一個好公司吧。
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