作者/高慶秀
「現場音樂的製作、演出，甚至投資人都面臨一個升級的過程。在新的市場下，什麼樣的商業模式才是演出行業的未來？」
3月17日下午2點鐘，胡海泉換了個新髮型，出現在LiveMaker演唱會廠牌的成立發布會上，提出了上面這個問題。
LiveMaker是由演唱會製作及運營商嘉納文化、演出票務商黑馬Live，以及羽泉的音樂製作公司巨匠文化共同成立的演唱會新廠牌。
有音樂製作公司、有演唱會製作及運營公司、有票務公司——可以說，LiveMaker一出生就握住了音樂類現場演出產業鏈的上下遊全部資源。
整場發布會相當低調，會場容納約二百人。除去到場媒體，君聯資本等機構的投資人佔了1/3以上。但LiveMaker的誕生所產生的影響力，遠不止發布會所表現出來的這樣低調。
在剁椒娛投看來，它代表了現場音樂一種新的玩法：如果說LiveMaker誕生之前，各地演出商還是諸侯割據的狀態，缺乏對上遊藝人及製作資源的統一把控，那麼LiveMaker的出現則標誌著，各家演出商開始轉為將行業資源橫向打通形成縱向緊密合作的品牌經營模式。
一直以來，演出行業存在諸多問題：演出商資源分散、多個票務系統各成一派，演唱會票價虛高…… 這些都是現場音樂演出行業的痛點。如果LiveMaker的模式可以走得通，這無疑會給整個行業帶來變化。
含著金湯匙出生的LiveMaker
首先需要明白的是，LiveMaker並不是一家公司，而是由嘉納文化、巨匠文化、黑馬Live三家公司共同成立的演唱會廠牌，廠牌下的具體演唱會項目由嘉納文化全權運營。
據嘉納文化CEO兼執行董事楊銘介紹，整個項目的籌備時期已逾1年。從下個月開始，LiveMaker將陸續開啟明星巡演。未來3年左右的時間年，將推出200場演唱會。首先亮相就是樸樹「好好地II」和好妹妹「自在如風」中國巡迴演唱會。
此外，LiveMaker還將跟羽凡的稜角音樂合作開發劇場版演唱會，增加籤約音樂人的演出機會。
之所以說LiveMaker含著金湯匙出生，還要回到這個廠牌的製作運營方嘉納文化身上。
嘉納團隊成軍於2003年，是國內最早引進國外演唱會的演出公司之一，至今已投資運營將近200場大型演唱會。十多年來，包括東方神起、Super Junior，EXO等著名團體的中國區巡演都是由嘉納團隊完成的。
2017年嘉納文化和巨匠文化、黑馬Live完成資產重組，使LiveMaker背靠三家公司的優質藝人、製作運營和數據資源。
作為三家公司之間的紐帶，海泉在臺上說，「這種關係就好像小時候一起玩的同窗，現在被分到了一個連隊裡，繼續合作，馬上要打一場新的戰役」。
優質的資源也吸引了優秀的團隊，LiveMaker從舞美設計製作、音響製作，到燈光設計、視頻設計、攝像等，將曾擔綱設計製作江蘇衛視跨年晚會、湖南衛視《我是歌手》大型節目的國內乃至亞洲優秀的人才囊括其中。
LiveMaker會解決哪些痛點？
當下的現場演出中存在諸多問題。比如，在中國以前的演出體系中，港臺和歐美的經紀公司和製作公司幾乎壟斷了上遊資源。暴風音樂節創始人Eric Zho 調侃道，像Livenation這樣量級的公司進入中國市場後，國內原有的演出商生存空間進一步被壓縮，都被擠兌到去開音樂節了。
「因為他們拿的是全球的演出權，在中國比如想做Katy Perry的演出，接5場，但是人家告訴你，Livenation籤了我全球50場，所以，我不能給你做了。」
(2016年風暴音樂節 深圳站)
再比如，很多港臺藝人演唱會的策劃和製作基本上都是被香港公司壟斷，無論藝人的票房收益如何，經紀公司和製作方賺取的都是保底利潤，而大陸演出商只能做售票、落地執行這些苦活兒累活兒並且承擔了所有的經濟風險。
而LiveMaker在國內是第一次，從演唱會的策劃製作到運營都是由同一個公司完成。以前現場演出的上遊藝人和製作資源，下遊的推廣運營資源是完全分割的，是什麼原因促使幾家公司將資源整合起來？
這就要回到現有演出市場的兩大痛點上來：一是流通環節多導致成本虛高；二是推廣運營難把控質量。
在傳統演出行業中，很多公司買下演唱會後並不是自己投資運營，而是轉手倒賣，層層剝皮下來，使演唱會成本變得虛高，票價一直居高不下。LiveMaker的出現也始於減少中間的流通環節、降低成本的理念。
此外，很多演出商只購買藝人整個巡演中的一兩站，盈利了還好，假如出現虧損，演出商都很難對藝人和項目的總體負責。而LiveMaker將會從藝人的包裝推廣、演唱會製作出品，到演唱會的投資運營整條產業鏈上所有環節的質量做統一的把控。
「按照LiveMaker的模式，會減少演唱會的成本，從而降低票價，吸引更多的觀眾去現場觀看，這是我們的初衷。」楊銘向剁椒娛投表示。
Livemaker在實踐一種怎樣的新模式？
回到開頭羽泉提出的那個問題，未來什麼樣的模式才是適合的？這也正是LiveMaker在探索解決現場演出各種痛點的方法。
在新廠牌背後的三家公司中，黑馬Live負責票務，也是整個體系中距離資本最近的環節。
黑馬Live是全國首家全數位化票務系統平臺，服務涵蓋演出投融資、宣傳、票務服務、粉絲運營等一系列內容。此前完成了聯想之星及湖畔山南等兩輪融資。
黑馬Live參與LiveMaker，以及和嘉納文化進行資產重組，一個重要的思路就是，讓演出商進入品牌經營階段。
中國音樂行業最早的品牌經營要數草莓音樂節了，但草莓音樂節用了5年的時間才在全國落地，目前每年大概有40多場。當時的落地需要跟每個舉辦地的演出商挨家談，一個一個找合作夥伴。
如果通過黑馬Live的品牌連鎖式的經營體系，風暴電音節這樣更大規模的項目，在全國鋪開的速度也會比草莓音樂節快得多。可能一兩年就能全部落地，前年風暴音樂節只有2場，去年卻有4場，今年在大陸大陸將舉辦9場。
與傳統線下演出不同，黑馬Live的品牌連鎖經營體系的核心與關鍵是技術手段。
黑馬Live創始人、CEO周佳楠舉例說：「曾經有一段時間，一家飯店火了就開連鎖店，但是一開連鎖店就出現虧損。老闆天天去巡店，或者讓親戚去管理都沒有效解決。這兩年之所以連鎖店生意越來越好，得益於技術。比如進銷存的系統，統一配送的物流鏈，然後，還有統一的結算系統。」
要想做成一個好的連鎖加盟，除了管理能力，行業的資源以外，手裡就要有很多很強的工具。所以，黑馬要開發自己的票務網站。
「票務網站只是C端能夠看到的形式。其實，黑馬Live背後還有很多是針對B端的數據，比如後臺供貨商這一端。跟每一個演出商，到藝人經紀公司，到資本，這些都要有標準化的系統。」周佳楠稱。
在黑馬Live之前，也有網際網路公司殺入，想用連鎖模式解決線下演出的痛點。但由於演出行業較封閉，而且資源分散。一家公司砸下去幾億之後發現，頭部資源依然沒有拿到。
另一方面，行業內的人這麼多年搞文藝、搞內容，對網際網路體系並不太懂。就算有公司將這兩大領域結合起來，最後大家發現，又缺了懂金融的人。
「從合伙人背景上來說，LiveMaker的團隊齊聚了金融、技術、音樂三大領域的人。」在天星資本投資總監趙明揚看來，移動網際網路將消費場景極致細分，線上的投資機會越來越少，而隨著整個音樂產業復甦和線下演藝市場的發展，LiveMaker 無疑具備強大的市場發展潛力。