和他同時代的柳傳志、張瑞敏早就聲名遠播，
和他纏鬥20年的任正非更是家喻戶曉，
只有他至今鮮為人知。
本文授權轉自華商韜略 ID：hstl8888
作者：華商名人堂 張靜波
在第一代企業家中，侯為貴幾乎是知名度最低的。和他同時代的柳傳志、張瑞敏早就聲名遠播，和他纏鬥20年的任正非更是家喻戶曉，只有他至今鮮為人知。
2016年1月，執掌中興30年的侯為貴正式交棒，標誌著一個時代的落幕。30年前他在「七國八制」的圍剿中起步，30年後他的企業一舉擊敗西門子、諾基亞，位居全球通信廠商第四位，並與華為一道，將愛立信、阿朗逼至死角。
侯為貴1942年生於西安，大學畢業後當了一名中專老師。後來，學校改為航天部691廠，侯為貴也從老師變成技術員，歷任技術科長、技術副總。
80年代初，在錢學森的要求下，691廠開始研究半導體技術。侯為貴作為骨幹，被派往美國考察。在那裡，他就像「到了另一個星球」，震驚之餘，每天接受市場的洗禮。
在國內做集成電路時，廠裡不考慮成本，電鍍很厚，幾個微米。美國人說，你們這是亂撒錢，電鍍並不需要那麼厚。對方的話讓侯為貴第一次萌生了市場和成本意識。
回國後，不甘心當一輩子技術員的侯為貴決定創業。1985年，他說服領導，以技術引進為由，前往深圳創辦了中興半導體。最初想做IC，但那是個燒錢的行業，為了求生存，他只好從電風扇、電話機等做起。
這些產品技術含量低，利潤薄。以電話機為例，每臺賺幾毛錢，200多號人幹一天還拿不到200塊，人均創收不如一個修鞋工。但通過做電話機，侯為貴接觸到程控交換機，他敏銳地意識到，通信業在未來將會迎來大發展。
創業初期，侯為貴（右三）和同事們在一起
當時，國內通信市場被NEC、愛立信、朗訊等國際巨頭壟斷，分別有來自7個國家和8種制式的機型，業界流傳著「七國八制」的說法。侯為貴夾縫中求生存，針對農村市場，推出第一代程控交換機。
憑藉這一產品，中興擺脫苦日子，銷售額很快突破一個億。但苦惱隨著而來，股東們開始為利益而爭，侯為貴不願看到中興陷入險境，開始在產權上做文章。
1993年，侯為貴等技術元老自籌資金，成立維先通，並與691廠、深圳廣宇共同組建中興通訊，在國內開創了「國有控股，授權經營」的全新模式。通過這一制度設計，侯為貴避免了股東的過多幹涉，爭取到更多的自由度。
這次制度創新後來成為中興成長的重要推手，使中興避免了國企「巨龍」式的悲劇。
侯為貴工程師出身，做了幾十年的技術專家，但他對技術並不迷信。多年的市場摸爬滾打經驗告訴他，技術必須緊貼市場，過快或過慢都不行。
摩託羅拉當年因為技術崇拜，推出野心勃勃的銥星計劃，最終卻因為技術超前，投資巨大，以慘敗收場，搞得元氣大傷。侯為貴目睹了這一切，對市場多了一份敬畏，他的目光總是專注於技術和市場的結合點上，這讓他有鷹一樣銳利的眼光。
2001年做小靈通時，這種產品並不受專家和企業待見。日本京瓷曾找華為合作，華為以技術落後為由拒絕了。在中興內部，很多技術人員的觀點和華為一樣。更要命的是，國家的政策搖擺不定，曾幾度下令封殺、緩建。
侯為貴不為所動，他站在市場的角度，反駁了質疑者：第一，國內電信業分拆後，電信和網通為了生存，對小靈通有迫切需求。第二，小靈通技術在日本很成熟，UT斯達康在國內已經布局。第三，與移動相比，小靈通資費低，單向收費。
基於這樣的判斷，中興堅持做小靈通。此後，隨著國家政策放開，中興贏得了大單。在鼎盛時的2003年，小靈通一度為中興貢獻了1/3的收入。
很快，相似的一幕再度上演。
聯通上馬CDMA之初，華為認為CDMA95技術落後，轉而重金豪賭技術更先進的CDMA2000。侯為貴不以為然，在他看來，95標準並不遜色於GSM，發展2000要從95積累技術。退一步來講，即使聯通沒有採用95，中興也可以尋求海外市場。
最終的結果是，聯通採用了CDMA95，中興再次成為最大的贏家。兩場戰役，中興完勝華為，趁機縮小了與華為的差距。
時值網際網路的寒冬，全球通信巨頭都在苟延殘喘。華為經過2000年的急速擴張後，也遭遇業績大跳水，任正非不得不寫出《華為的冬天》。而中興卻逆勢成為當時表現最好的通信廠商，這其中被譽為「過冬棉被」的小靈通和CDMA功不可沒。
重視市場，並不意味著忽視技術。只不過，和華為重金豪賭某一技術不同，侯為貴採取的是一種低成本嘗試的策略。具體來講，中興不排除任何一次新的機會，也不會在某個機會上過多下注，只有在形勢明朗後，才會大規模投入。
這種策略源自市場的教訓。北電、摩託羅拉等國際巨頭，都曾因為冒進盛極而衰，有的甚至徹底倒下。另一方面，保守同樣害人，曾經叱吒風雲的諾基亞，就栽倒在以前的功勞簿上。為了避免類似的悲劇，最好的策略就是全面跟蹤，一個也不落下。
在3G投入應用前，市場上有WCDMA、CDMA2000、TD-WCDMA三種制式，背後的主導者分別是歐洲、美國和中國。由於信息產業部久拖未決，各廠商不得不三頭下注。
雖然都是三箭齊發，但側重點不一樣，華為採取一貫的壓強原則，投入幾千人的研發團隊，以壓倒性的物力和財力，豪賭被公認為是主流的WCDMA。
與華為不同，侯為貴採取中庸策略：不放棄WCDMA，適度投入；依託CDMA95，向CDMA2000過渡；與大唐共同起草TD-WCDMA，爭取政府的支持。
TD-WCDMA是中國第一次嘗試國際標準，大多數廠商信心不足，敢於大規模投入的寥寥無幾。但侯為貴斷定，這是一次政府意志，只許成功不許失敗，必定會在政策上給與大力支持，因此進行了長期的跟蹤研究，最初只投入了幾十人，後來逐漸增加到3000多人。
2009年，中國移動獲得TD-WCDMA牌照。在設備招標中，中興憑藉技術上的優勢，毫無懸念地成為最大贏家。
雖然後來，WCDMA成為世界主流的3G標準，華為也因為這次豪賭，逐漸拉開和中興的差距，但侯為貴的選擇，無疑確保了中興的穩健經營。
侯為貴做事穩健，從不冒進，可一旦下決心做，就會變得非常固執，絕不輕言放棄。
聯通剛開始做CDMA時，曾在CDMA95和CDMA2000之間搖擺。1998年，好不容易選定CDMA95，在北京小湯山舉行投標，中途卻被有關部門緊急叫停，原因是與高通的智慧財產權問題尚未解決。
幾番折騰下來，包括華為在內的很多廠商紛紛選擇放棄。華為的判斷是：聯通在短期內很難上馬CDMA，即使幾年後上馬，也會選擇更先進的CDMA2000。
侯為貴也曾一度猶豫，在中興內部，甚至出現項目組被解散的情況。但最終，他選擇了堅持，繼續投入大規模研究。結果，在後來的招標中，中興幾乎成為聯通的唯一選擇。
2000年，TD-WCDMA被ITU接納為國際標準，眾廠商開始紛紛布局。但接下來長達八年的技術研發和政策等待期，卻耗光了大多數公司的激情和信心，他們有的中途觀望，有的則乾脆徹底離場。中興是少數堅持下來的廠商，最終大獲全勝。
海外徵戰20年，侯永貴的堅持不但讓中興活了下來，還活得很好。非洲是中興的重要市場，那裡很多國家政局不穩，經常動亂，中興人幾乎是冒著生命危險在幹活。
2007年，侯為貴派人去開拓索馬利亞市場，當地運營商安排兩輛配有重型武器的專車來接機，車上由全副武裝的保鏢坐鎮。深夜，酒店外傳來陣陣槍聲，一場激戰正在上演。
爭奪衣索比亞市場時，很多歐美通信巨頭認為工程複雜，要在偏遠地區僱人挖溝，埋電纜，感覺很吃虧，中途選擇了放棄。但中興咬牙堅持了下來。
在這樣的堅持中，中興人一點點趕上巨人的步伐。2G時代，大局已定，很難翻盤；3G時代，中興主動出擊，開始嶄露頭角；到了4G時代，中興不但趕上了跨國巨頭，還在技術上取得一定的領先優勢，力壓諾基亞，成為全球第四大通信設備製造商。
講侯為貴，任正非是繞不開的一個人。兩人分別執掌中國最大的兩家通信企業，做事風格迥異。侯為貴知識分子出身，信奉老牛精神，做事講究平衡、穩健；任正非軍人出身，信奉狼性文化，做事雷厲風行，敢於冒險。
兩人的「恩怨」從任正非赴深圳創業的那一天就開始了。起初，兩人惺惺相惜，一起探討民族通信業的未來，之後競爭日趨激烈，從最初的小打小鬧到最後的刀刃相見。
激戰始於1998年。那一年，華為在湖南、河南項目的投標書中，加入了打擊中興的內容。第二天，中興開始反擊，如法炮製。結果，中興贏得了訂單。
任正非不甘示弱，隨後在法院起訴中興，指責對方作引人誤解的對比。很快，侯為貴便以相同的理由狀告華為。雙方的關係劍拔弩張。
以侯為貴的性格，他不太願意大動幹戈。據說，華為剛開始告中興時，他一直想不通對方為什麼要起訴。後來，隨著競爭不斷加劇，他也就慢慢習慣了。
在這場「中華」大戰中，中興贏得了更多賠償，而華為則贏得了更多市場。
此後，雙方的「戰火」延伸至國外，在印度、尼泊爾等地展開激烈爭奪。這期間，雙方你爭我鬥，半路截住對方投標人員的事情時有發生。
競爭最激烈時，雙方員工以各種外號來「互罵」。例如，華為員工稱中興為26，暗喻對方是二流企業，中興員工則稱華為是28，比26還2。不過，吵歸吵，雙方也明白，在國際戰場上，彼此離不開對方，2003年思科起訴華為侵權時，中興就曾發聲力挺華為。
事後，侯為貴總結說，我們跟華為的競爭總體上利大於弊，因為競爭激發了雙方員工的熱情。更重要的是，20多年的競爭，兩家的身體更強了，外國同行反而弱下去了。
侯為貴性格溫和，很少發火。
有一次，網絡事業部在南京開會，負責人陳杰請他去講話。不巧趕上飛機晚點，晚上7點的航班，到11點還沒起飛。侯為貴也不著急，一個人坐在候機廳裡看書。後來，陳杰覺得太晚了，打電話讓他回去，他才回去。
他對下屬很親切，和員工溝通，從來不居高臨下，更多是一種諮詢式的交流：你覺得這個怎麼樣？你有什麼想法？只要不違反規定，什麼都可以談。
他不輕易否定一個人，即使你犯了錯，也不會收拾你，或者一巴掌拍死。曾經有一個員工，大家都覺得他問題很多，建議辭退。但侯為貴認為此人有可用之處，屢次給他機會。
在中興的歷史上，侯為貴一共只免過三位高管，其中有兩位還被送到美國去學習。回國後，侯為貴給他們安排了新的工作。
他也從來不記仇。在創業早期，有個大股東單位的領導想換掉侯為貴，當時鬧得很不開心，但2004年當他聽說這位當年的「仇人」病了，還派人去看望他。
有人研究侯為貴和中興後，將其總結為「溫情文化」。但侯為貴似乎並不喜歡，因為溫情隱含著對人性弱點的妥協，給人做事不講原則的感覺。
也許是意識到，太過溫情可能會傷及中興的執行力，侯為貴刻意在內部塑造自己嚴厲的一面。在中興，有一份專門揭露公司陰暗面的《中心內參》，侯為貴每期必讀，而且會針對重要事項做出批註。他還頒布了五條高壓線，任何人一旦觸碰，一律開除。
生活中，侯為貴是一個很節儉的人。他常年穿一件夾克，一副老工程師的打扮。如果不是相熟，沒有人會把這個瘦瘦高高的「老頭子」當成跨國公司的掌門人。
和任正非一樣，侯為貴出差一切從簡。他只坐經濟艙，不住豪華間，公司的車庫裡停放著六輛奔馳車，侯為貴從來不因為個人原因佔用。在很長一段時間裡，他一直開著一輛普通的捷達，和普通人沒什麼兩樣。
由於喜歡吃素，他出差時經常讓人帶上電飯鍋和米，自己在賓館裡熬粥喝。
有一次，侯為貴去南京出差。到達目的地後，陳杰把他安排到賓館住下，就回家了。第二天早上，當陳杰去賓館接他時，發現他已經搬走。當時沒有手機，陳杰只好趕回家，結果進門卻發現侯為貴已經坐在她家裡，她先生正在給侯為貴煮麵吃。
原來，陳杰走後，侯為貴嫌賓館太貴，自己搬到招待所去住了。
侯為貴也不配秘書，不僅自己不配，還下令所有高層都不許配。在他看來，秘書是山頭文化和官僚主義的源頭。他也不喜歡把辦公室搞得很大，他說領導人的辦公室越大，這個企業就越沒有前途，因為你喜歡鋪張，下面的人就會上行下效。
並非侯為貴不喜歡舒適的生活，也不是中興沒這個經濟條件，只是侯為貴心裡清楚，在競爭激烈的商戰中，企業賺點錢不容易。身為領導人，在工作中花的是員工和股東的錢，拿公家的錢去高消費，等於是佔了所有人的便宜。
2016年1月，侯為貴正式交棒，標誌著一個時代的落幕。30年間，他將中興從一個做外貿加工的小企業帶進世界通信設備廠商的前四強，可謂功勳卓著。
但在傲嬌的成績面前，也留下不足。和華為相比，兩者同時起步，起初規模相差無幾，而30年後的今天，華為的銷售額是中興的4倍，利潤更是後者的10倍！
究其原因，除了運營商業務外，手機也是一大主因。中興從1998年就開始做手機，在交了一筆學費後，漸有起色，並成為中華酷聯的一員。但在智能機時代，中興手機慢慢開始落伍，再加上過分依賴定製機，更是制約了其發展。
華為也曾遭遇相同的困境，生產利潤薄、無品牌的定製機。但華為醒悟得更早一些，2011年轉型做高端品牌機，先後推出P系列、Mate系列和榮耀系列，引爆全球市場，2015年手機銷售額高達1291億。僅此一項，雙方就相差近千億。
2012年，中興由於過分追求市場規模，再加上海外市場擴張的步伐太快，出現了28.4億元的淨虧損。侯為貴痛定思痛，決定帶領中興轉型。
他將終端業務獨立出來，任命「少壯派」曾學忠執掌其業務，同時制定M-ICT（萬物移動互聯）戰略，向晶片、物聯網、雲計算等領域拓展。
經過幾年的努力，中興推出了努比亞、天機等系列手機，逐漸在市場上風生水起。尤其在美國市場上，中興手機已躋身前四名，成為美國市場上最成功的中國手機品牌。
專利方面，據華商韜略了解，中興在全球累計申請專利6萬件，連續多年穩居全球三甲。其中，4G LTE專利在全球佔比超過13%，Pre 5G方面也走在了世界前列。
2015年，中興的營業額首度突破1000億大關，儘管與華為相比，仍遜色不少，但考慮到紛紛陷入衰退中的歐美企業，已實屬不易。
帶著這樣的成績隱退，侯為貴不應有憾。對於自己，他這樣評價：「我留給中興最有價值的並不是帳面上的財富，而是經過多年沉澱並得到全體員工認可的一種企業文化。」
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