來源：21世紀經濟報導
導讀：危急之下，大批外貿工廠踏上了轉戰國內市場的漫漫自救之路。
來 源丨21世紀經濟報導（ID：jjbd21）
記 者丨夏旭田,繳翼飛
編 輯丨耿雁冰
圖片來源 / 新華
「我們外貿目前的現狀是，基本上所有的訂單已被全線取消。」浙江諸暨卡拉美拉總經理海濤憂心忡忡。
接受21世紀經濟報導採訪時，他所在的這家以襪子為主業的年營業額3億的工廠面臨的最大問題是：能否還留得住工人。「我們的員工之前是『做二休一』，現在是『做一休一』，工人流失很厲害，留不住他們。」
海外疫情肆虐，中國外貿企業面臨著前所未有的嚴峻挑戰：
在手訂單無法交貨或被取消，新訂單降幅大幅超出預期，庫存積壓嚴重，客戶回款受阻資金困難，工廠產能空置，收入驟降難以留住工人。全球外需的萎縮正沿著貿易路線傳導，使得有「世界工廠」之稱的中國外貿陷入冰點。
危急之下，大批外貿工廠踏上了轉戰國內市場的漫漫自救之路。然而這並非一條坦途，由於國內的線下銷售也受到疫情的嚴重衝擊，越來越多的外貿工廠開始將目光投向了線上。
國內最大的內貿批發平臺阿里巴巴1688的數據顯示，3月入駐該平臺的外貿工廠新增數環比增長了60%，其銷售則出現了近300%的環比增長。該平臺近日上線了數位化「外貿專區」，計劃在今年內推動50萬外貿企業實現2000億內貿線上批發交易。
相比外貿的大宗訂單，國內的線上訂單正呈現出小批量、多批次的碎片化特徵，這對外貿工廠的生產靈活度、柔性以及迭代周期提出了非常高的要求，轉戰國內市場的外貿企業要快速迭代的商品探測市場溫度，將碎片化訂單積沙成塔，並從化整為零的需求中揣摩消費者畫像，開展產品研發設計與品牌打造。而進退自如的庫存以及更具彈性的外貿定價權也賦予了這些外貿企業空前的市場主動性。
出口轉內銷並不容易，兩者「遊戲規則」迥異：傳統外貿中，企業只要按照合同負責生產即可，而內貿需要企業具備產品線規劃、新品研發、渠道開發、品牌打造、銷售團隊搭建等新的能力，而這也是中國製造從「微笑曲線」底部向上攀爬必須跨越的一道坎。
訂單重挫，外貿亟尋出路
儘管有充分的心理準備，但此次疫情帶來的衝擊仍然超出了馬永健的預料。
作為浙江飛劍工貿有限公司的總經理，他在接受21世紀經濟報導採訪時介紹，「目前，我們的新訂單比往年下滑了75%左右，銷售額比預期的還要低30%以上，2月份一個月，公司虧損了大約2000萬。」
浙江飛劍工貿為星巴克等品牌代工的保溫杯等產品（受訪對象供圖）
這家以生產運動水壺、保溫杯為主的外貿工廠是星巴克、hydro flask、蘇泊爾、名創優品等著名品牌的代工廠，在其每年10億的營業額中有6億來自外貿出口，產品主要銷往歐洲和北美市場。
疫情發生後，儘管國外客戶頻繁催單，但公司復工並不順暢。而到3月份大部分員工到崗後，情況卻發生了逆轉：大量客戶開始取消或推遲訂單。
「國外市場銷售明顯下滑，客戶遲遲無法確定訂單的接收時間，歐洲、日本等國的海關和港口也開始停運，這導致了我們工廠出現半成品和成品的積壓，客戶也無法及時回款。」馬永健說。
朗天服飾的負責人李敬峰遭遇了同樣的「海外訂單荒」，他告訴21世紀經濟報導，這家東莞的服裝外貿企業上半年的外貿訂單預計會下降90%，而且直到現在還沒有獲得下半年的訂單。
「客戶去年下的訂單今年上半年本來是要出貨的，然而疫情發生後，客戶那邊直接跟我們說，現在不用出了，而外貿客戶上半年應該下下半年的訂單，但直到現在也一直沒有下。東莞這邊整個產業鏈都是做針織面料的，主要行情要看下半年，根據現在的訂單情況，預計下半年整個外貿行業將面臨更嚴重的問題。」
李敬峰指出，大量外貿訂單取消為企業帶來了一系列問題，一方面，客戶外貿訂單的尾款沒有支付，大量庫存積壓，不少外貿企業出現資金周轉問題；另一方面，訂單不足會帶來產能閒置，開始出現工人留不住的問題。
「歐洲市場全面歇火」、「行情很不好，全世界感覺要癱瘓了」、「整體可能比08年還嚴重」這是疫情之下中國外貿從業者的的群體鏡像。
根據世貿組織報告，今年全球貿易可能下降13%-32%，全球零售業在未來幾個月內將陷入可以預見的慘澹景象，這使得大量品牌決定暫緩生產或大規模撤單，甚至直接以季度為單位放棄銷售，外部需求的萎縮正沿著貿易路線向上傳導，這使得深度嵌入世界貿易鏈條、有「世界工廠」之稱的中國外貿陷入冰點。
海關總署最新數據顯示,以人民幣計價,一季度中國進出口總額下降6.4%，其中出口總額同比下降11.4%，不過一季度中國消費品進口卻逆勢增長了13%。
馬永健介紹，3月份儘管有一些訂單被取消或推遲，但由於還有一部分在手訂單，目前仍能維持生產，但新訂單的銳減意味著未來的外貿形勢或將更加嚴峻。「隨著時間推移的話，訂單問題將會日益凸顯，後續可能在5月份、6月份，訂單就會跟不上我們的生產能力。」
外貿出口下行趨勢或將更加嚴重，而中國內需市場卻正在穩步恢復。危急之際，外貿企業亟需尋找新的出路，一大批外貿工廠開始踏上了轉戰國內市場的漫漫自救之路。
出口轉內銷的渠道之困
外貿熄火，馬永健的公司開始了內部的「全員自救」行動。
他向21世紀經濟報導介紹，面向國內市場，他們推出了自己的品牌，近期正大力開拓國內自有品牌的市場銷售，為此這家公司啟動了「全員營銷」，「我們創立了自己的自媒體，員工們通過發朋友圈等形式希望能把我們自己的產品給推出去。」
不過，這並不容易。這家工廠以外貿為主，儘管在代工方面的口碑數一數二，但其自主品牌的影響力依舊不足。更重要的是，其面向國內市場的線下銷售也正遭受疫情帶來的嚴重衝擊。
「在每年10億銷售額中，我們國內線下銷售渠道大概有8000萬左右，但今年國內的線下訂單預計也會出現大幅度下降。所以今年我們把市場拓展的重點放到了線上。」
在他看來，拓展國內市場線上是關鍵，疫情期間好多商場打烊，無法正常營業，消費者正慢慢習慣線上消費，而一旦養成這種習慣將很難扭轉，為此必須打通線上的渠道。然而轉向內銷之後，最大的挑戰也正是線上通路的搭建。
海濤的襪子公司做出了同樣的選擇，也面臨著同樣的問題。
「外貿訂單幾乎沒有了，我們只能全面轉向內銷。現在遇到的問題是，傳統的義烏商貿城等線下批發渠道並未完全恢復。此外，國內線下銷售有一個很重要的渠道，就是每年春夏之交和七八月份舉行的線下訂貨會，此前，各大經銷商都會來參加這些訂貨會，今年，這種訂貨會基本上也全部取消了，經銷商也沒辦法來工廠實際看貨。」
馬永健與海濤不約而同地將目光投向了線上市場，並初步嘗到了甜頭。比如，3月底，馬永健在阿里巴巴1688的一次大促中一次性斬獲了600 萬的銷售。
類似的轉型正在悄悄地蔓延。3月份，廣東、江蘇、福建三個外向型製造業大省的產業帶企業在1688這一內貿批發平臺上的交易規模相較2月出現了環比250%、280%和270%的增速。
阿里巴巴1688運營總經理洛軒接受21世紀經濟報導採訪時介紹，3月份，入駐1688平臺的外貿工廠新增數環比增長了60%，而新入駐的外貿商家線上銷售增長額更是出現了環比295%的增長，這一增長曲線大幅高於平臺上其他的商家。
「整體上看，1688平臺上從外貿轉內銷的工廠規模已有30萬家左右，現在每個月都會新增2萬家「外轉內」的工廠，速度還在加快，我們預計今年平臺上將有50萬家外貿轉內銷的工廠。」
阿里1688於宣布上線數位化「外貿專區」（ 1688供圖）
作為中國最大的內貿批發平臺，阿里巴巴1688於4月23日宣布上線數位化「外貿專區」，計劃在今年內推動50萬外貿企業實現2000億內貿線上批發交易。這也是本月重啟的阿里巴巴「春雷計劃」的一項內容，後者曾於2009年3月全球深陷金融危機時啟動，旨在通過網際網路幫助國內中小企業熬過外需不足的寒冬。
商務部部長助理任鴻斌在4月10日的「穩外貿」新聞發布會上指出，中國外貿企業目前最大的困難在於訂單下降，為此，中國正引導外貿企業加大與國內大型電商平臺合作，將優質外貿產品通過電商進行線上線下同步展示銷售，打通內外貿「堵點」，加速外貿產品進入國內市場。
在洛軒看來，對於內貿經驗幾乎為零的外貿企業而言，做內銷市場並不容易，內銷市場的「遊戲規則」與外貿市場差別很大：在傳統外貿中，企業只要按照合同履行守約，就能順利推進。而內貿就要複雜得多，包括產品線規劃、渠道開發、品牌打造、銷售團隊建設等，怎麼實現從代工向營銷品牌的跨越是一道坎。
此外，在大量外貿企業轉戰內貿過程中，「供應嚴重大於需求」的買方市場即將形成，如何凸現外轉內優勢，在內貿生意裡打出一片新天地，是這一波外貿企業需要思考的問題。
洛軒認為，對轉型的外貿工廠而言，最大的難題在於，他們要開始做營銷渠道、開店，獲取並分析買家的數據，但其原有的能力主要是停留在生產能力上。在其新上線的數位化「外貿專區」中，則可以通過免開店的「廠貨通「模式，去除這些門檻，幫助缺乏國內經銷網絡和運營能力的外貿工廠打通全國分銷渠道。
化整為零的消費者畫像
馬永健表示，此前其工廠的客戶主要是星巴克等大型品牌，距離最終用戶較遠，而通過線上開拓國內市場，他正在獲得一副越來越清晰的消費者畫像。
「我們希望獲得全渠道分銷的託管，幫助我們拓展新的銷售渠道，整合銷售資源，更要讓產品能直接靠近、觸達我們的客戶。而1688平臺上的數據給我提供了一套更清晰的反映國內需求的畫像。」
洛軒指出，基於阿里的消費者洞察數據，可以為外貿企業提供面向內貿市場的商品企劃，渠道價格建議，在平臺內幫助商家實現新品首發、爆品加推、庫存快速處理等操作。
轉戰國內市場之後，海濤發現，線下市場之所以疲弱，是因為傳統的批髮型大B，比如一級經銷商、省代、地區代等受疫情衝擊非常嚴重，導致工廠跟這些大B之間發生了明顯的「斷裂」，而他期待的是，藉助線上電商平臺打通小B端的通道，進而穩住其脆弱的供應鏈與流失的工人。
他開始將襪子的線下發布會轉移到線上，並發起了一系列線上營銷活動，「我的感覺是，在疫情當中很多小B已經開始慢慢恢復。很多小B開始從我們工廠每個款拿30雙、50雙貨，現在陸陸續續開始能拿到100雙，我們小B現在每天已能發出1000多單到2000單的規模。我們打通了小B端的通道，這回補了我們失去的外貿訂單和線下訂單，使我們工廠的供應鏈又穩定了下來。」
這也使得這家工廠的工人流失開始放緩，「我們現在基本上已能實現80%的開機率，接下去會越來越好。只要能接到訂單，把工人們養住，扛過了這波疫情寒冬，就能迎來春天，公司也就一定能慢慢恢復起來。」
對這家工廠而言，此次疫情危機也為其帶來了一次轉型的機遇。海濤表示，疫情正促使他的工廠改變傳統的分銷模式，「以前我們做市場每個季度都要大量地囤貨，然後給我們的一級經銷商，讓他們去推，但實際上每年都會有大量的庫存積壓。而現在通過直接面對小B，我們發現不需要囤大量的產品，只要首單做一定的開發，後期這些客戶全部都是小批量、多批次地下單。」
這使得這家工廠開始近距離地感知市場變動的脈搏，並進而提高生產的靈活度與柔性。
「我們現在對整個襪子行業的數據瞭然於胸，對市場的敏感度比以前要強得多。以前是不管好不好，一下鋪貨下去，最後的結果是『好賣的貨不夠，不好賣的成了庫存』。現在我們變成了『不好賣的就不做，好賣的就追單』，這大幅提升了市場效率，這種數據運營分析還在持續完善進化，對工廠形成良性的循環。」
同樣的情況也出現在李敬峰的工廠中，他介紹，此前所接的外貿訂單動輒1-2萬件，工廠只需按部就班生產即可，節奏很慢，而現在的生產正朝著碎片化、快速迭代的方向演進。
「我們現在內銷的一個款的首單可能只有500件，多的也就1000到2000件，相當於外貿訂單的大概十分之一，但我們整體的銷量其實並沒有少太多，因為我們的生產返單、追單非常快，我們樣品三天就出來了，首單五天就做出來，返單周期也只有七天。」
李敬峰們用快速更新的商品不斷探測著市場溫度，從化整為零的需求中揣摩著消費者的模樣，將快速迭代的碎片化訂單積沙成塔，並以最低的庫存進退自如，從而獲得了空前的市場主動性。
從代工廠走向研發與品牌
面向「短平快」，李敬峰對其流水線進行了大幅的調整，縮短了流程，增加了柔性。「對工廠而言這頗具挑戰性。比如工人管理，以前做外貿的時候，所有生產線做的是同一個款，工人管理不會有太大的爭執；現在做內銷，不同的生產線做的款式都不一樣，工價也不相同，難免會有一些工人管理上的困難，但相比外貿，所有工人都更願意做內貿，因為內貿貨的工價要比此前外貿貨的工價高出很多。」
需要注意的是，由於減少了大量不必要的流通環節，對工廠而言，相較外貿市場，內貿市場大都能獲得更好的溢價率。
此前數十年，廣東金輝刀剪都在為雙立人等歐美高端刀具品牌代工，這家公司的副總經理鍾嘉良介紹，年產值4億的這家企業80%的業務來自海外，往年這個時候，待生產的訂單已經排到三四個月後了。而今年無論給出多大的優惠條件，海外客戶都無法確認訂單。困境中的這家工廠開始嘗試通過電商渠道拓展內銷，在此過程中，其產品卻賣出了相比外貿好得多的價格。
洛軒介紹，傳統的外貿產品是按「成本+利潤」的邏輯來定價的，外貿工廠只能根據大規模的訂單實現勞動密集型變現，其利潤非常微薄，「比如雙立人的訂單交給你，每件商品只給你留5到10元的利潤，但其終端售價都在幾百元，但這與外貿工廠沒有任何關係，而且訂單穩定時，工廠還能賺些辛苦錢，一旦遇到類似今年的情況，你就失去了所有的主動權，相當於喉嚨被別人卡著。」
外貿定價權的缺失是所有外貿工廠面臨的共同困境。作為一家年產1億支美甲等彩妝產品的外貿工廠，瑞麗科技的產品90%出口至美國，其總經理劉春榮告訴21世紀經濟報導，由於經歷了層層分銷的利潤分成，留給外貿工廠的利潤是最為微薄的，因此這家彩妝公司正在把市場的重點從美國轉向國內。
劉春榮「出口轉內銷」的工廠（21世紀經濟報導 繳翼飛 拍攝）
「我們產品1塊錢出來，到消費者手中基本上賣8—10塊，他們定價的邏輯是根據我們的成本來算的，比如我們成本9毛，給我們報價一塊，採購商賣一塊三，他們上面還有層層轉包的進口商，每層都會加價，他們國內還有分銷商，價格會乘1.5倍，零售商價格再乘兩倍。」
傳統的中國製造一直背負著一條沉重的「微笑曲線」：曲線左右兩側的「研發設計」和「銷售渠道」附加價值高，利潤空間大；而處在曲線中間弧底位置的加工製造環節，往往附加價值低，利潤微薄。由於缺少能過觸達消費者的銷售渠道，以及優秀的研發設計能力以及基於此的品牌，處於「微笑曲線」底端的大多數中國外貿企業不得不只賺取這份辛苦而微薄的利潤。
轉戰國內市場的外貿工廠開始向「微笑曲線」的兩端攀爬。
洛軒認為，國內消費市場的數位化大幅降低了工廠自建品牌、打通銷售渠道的門檻，線上形成的端到端的鏈路也去掉了層層轉包的大量無效鏈路與中間商，這為終端消費者提供了更低價的商品，也為工廠保留了更高的溢價。
以金輝刀剪為例，他介紹，金輝代工的某款雙立人刀生產成本在30元左右，加上最低的利潤其報價是38元，而其終端的零售價約為200元，一般終端的零售商需要2倍的溢價來覆蓋自己的成本，考慮到其他成本，其國內批發價格不超過80元，於是這套產品可以在38元到80元之間自主定價。
「當然，不同的買家對商品價格的敏感度是不一樣的，我們可以在這個區間不斷地做智能測價，以最大轉化率為目標，獲得函數的最優解，並提供給工廠作為定價參考。」洛軒說。
金輝刀剪的線上銷售也確實斬獲不俗：一場線上營銷內購會下來，金輝刀剪核心主打的6套刀具銷售額輕鬆突破了20萬元，這堅定了鍾嘉良轉向內銷的決心。
在鍾嘉良看來，內貿要走得長遠，就必須要建立自己的品牌。為此，他建立了「廚立方」的內貿品牌，預計今年能獲得數百萬的銷售。
李敬峰在內銷策略中也把研發與品牌放到了更重要的位置。「我們已經有了自己的品牌戰略，正在以聯盟的形式來推動各地的代理。同時我們正從訂單生產型公司向研發銷售型公司轉型。」
他介紹，以前其外貿訂單動輒上萬件，但款式有限，一年只做幾十或上百個款，「現在做內銷一個款的銷量可能只有以前外貿銷量的五分之一，但我們會開發出更多新的款式出來，往研發設計這塊轉型。」
李敬峰指出，轉到內貿之後，工廠的利潤率比外貿高出了很多。「以前一個款式我賣50萬件，現在我只需要賣10萬件就能獲得大致相同的利潤。因為內銷訂單利潤更高，我們未來會加大內銷的比重、減少外貿的比重，現在我們內銷和外貿的比例大概是五五分，今年受疫情的影響，我估計這一格局會變成9比1：內貿9、外貿1。」他說。