三年員工零離職,海底撈是怎麼做到的?

有網友說：「2020，真的是太魔幻了。所有人，仿佛走進了諾蘭的電影，在錯亂的時空裡，不斷經歷著驚喜或者驚嚇。」

在這樣一個「陰霾」籠罩的特殊時期，企業家們，作為最具抗風險能力的群體，也都被迫進入了一場超緊張的、不知何時結束的壓力測試之中。

為應對環境的變化、探索各企業未來的發展方向，9月14日，高瓴資本張磊與奇績創壇創始人陸奇，聯合海底撈董事長張勇、去哪兒網原CEO莊辰超、國儀量子CEO賀羽展開了一場圓桌對話，分享了2020年疫情以來的一些心得體會。

▲「請回答2020」連線直播畫面，右張勇

其中海底撈創始人張勇的一席發言引起巨大反響。

他表示2020年對絕大部分企業而言都是「九死一生」，海底撈也不例外。

在門店歇業休整的半年期間，他和團隊在思考「企業如何穿越周期，活得更長更好」的問題時，做了一件最有意義的事，就是組織結構調整。他們把每一個部門的組織架構梳理透徹，真正地做到了落實落地、與時俱進，收穫甚大。

同時在談到海底撈的價值時，他拿一個三角形圖來舉例，他表示三角形上面是企業使命、願景和價值觀，三角形下面是組織、人和KPI以及企業文化等。

如果把三角形比作一座冰山，冰山上面是大家都能看得見的東西，不足為奇，冰山下面的基礎才決定了組織能夠支撐多久。

在張勇看來，海底撈作為國內優秀餐飲企業的代表，一直吸引著大眾的目光，他們不僅僅要讓它所提供的美食、就餐環境、體貼的服務讓人津津樂道，其內部的運營管理也要成為行業標杆，引領大家去學習進步。

據資料顯示，到了2020年年底，海底撈的開店規模將有望達到1000家，那麼究竟是什麼樣的企業內部管理模式支撐它一樣走到現在，還取得如此傲人的成績呢？今天小2哥就來跟大家說道說道。

組織結構——抱團小組

企業進行組織管理的目的就是要設計和維持一套能夠高效運行的組織結構。

對於海底撈這種要應對消費者不斷變化和極具個性化需求的企業來說，在組織結構上能夠做到高效、反應迅速，就顯得尤為重要。

從1994年到改革前，海底撈的組織架構可以說是混亂的，門店員工早上是財務、採購，晚上就是服務員、上菜員。伴隨著規模的不斷擴張，員工和員工之間、部門和門店之間不斷產生分歧，經常出現推諉責任的情況。

所以這意味著海底撈亟待進行組織變革。

於是到了2016年年中，海底撈進行了一場持久又深化的內部組織重組，實行扁平化管理，共設總部、教練、抱團小組及餐廳四個組成部分。

其中最值得一提的就是抱團小組。

它是海底撈自主建設的一種創新型組織形式。要求同一區域內的5-18家餐廳形成一個「抱團小組」。抱團小組內餐廳互助，共享信息和資源，共同解決區域問題，拓展及經營新店，並進行落後店輔導，通過自我管理，提高整體管理效率。

除了日常的「管理抱團」，同時也需要做好「人才發展抱團」，每個組長需制定出本抱團小組的長期發展計劃，涉及當地新店開拓、人才培養、新抱團小組裂變等。以鼓勵組長更好地確定其經營目標，推進公司戰略的實現。

培訓體系——師徒制度

在海底撈，比較有特色的培訓體系就是「師徒制度」。海底撈主要採取師徒制培養新店長。

每個剛入職海底撈的新員工，總部會為其分配一個師父，並由這個師父提供一周的就職培訓，一般來說，師父是由其工作所在餐廳的店長擔任。從確認關係那一刻起，新人與店長不單單只是管理者與被管理者的關係，而是一種具有粘性的師徒關係。

店長除了可以對自己管理的門店享有業績提成，還能在其徒弟、徒孫管理的門店中獲得相對更高比例的業績提成。

據小2哥了解到，店長的徒弟成為新店長後，「師傅店長」除了可以獲得自己管理餐廳利潤的0.4%外，還可以獲得徒弟管理餐廳利潤的3.1%，如果有徒孫，還要加上其管理餐廳利潤的1.5%。

這樣不僅可以激勵店長用心管理好門店，還能鼓勵大家踴躍培養徒弟，並指導他們開拓新店。「

所以「師徒制度」已經在海底撈內部被稱為「自下而上發展戰略的核心、裂變式增長」。

薪酬獎勵——多勞多得

作為勞動密集型企業，海底撈的離職率一直都在業內保持較低水平，甚至有媒體宣揚其三年員工零離職。這背後的秘密，與薪酬體系牢不可分。

HR在做薪酬管理的時候，要明白一個道理：留住優秀人才，並不是說一定要給高薪，而是要給合理的薪酬。對員工來說，工資多多益善；但對企業來講，錢要花在刀刃上。

海底撈最早採用的是傳統的「固定工資+獎金」薪酬模式， 這一點與大多數餐飲企業類似。但是隨著企業效益不斷擴大，不同級別的員工在付出同等勞動的情況下，所獲得的收益差距也越來越大，極大地影響了內部公平。

怎麼辦？海底撈開始改變薪酬體系，將原來的固定工資變成了計件工資，並且高出同行10%，多勞多得。

拿西安一家門店舉例，在試點計件工資前，店內共有108張桌子，每天660桌客人，傳菜組平時是6人，周末8人。經常人手不夠，出現上菜窗口有菜卻沒人傳的情況，工作效率十分低下。

實現計件工資後，比如非管理層員工傳菜0.4元/盤，服務生3元/顧客，上菜窗口變成排隊等菜，洗碗間、小吃房等有空的人都來端菜了。

由於員工的乾貨積極性提高了，整個店內的效率實現了翻倍。實行了兩個月後，店員從240人降到180人。公司店支出沒變，但員工平均收入增長30%，效果顯著。

績效考核——由上到下

首先海底撈是不考核利潤的，按照他們自己的說法，「利潤只是做事的結果，事做不好，利潤不可能高；事做好了，利潤不可能低」。

其次海底撈的員工考核全部都是由上級考核下級，而不是簡單地用定量化的考核工具。

店長的直接上級——小區經理會經常在店中巡查。在他們不斷地同店長溝通的過程中就已經把考核的工作進行了。

因為海底撈的經理都是從服務員做起的，相比讓客戶填寫問捲來對員工的滿意度進行考核評價，這樣做更加能夠保證及時性、準確性和客觀性。

同時海底撈內部也建立越級投訴機制，當下級發現上級處事不公平，特別是人品方面的問題時，下級可以隨時向上級的上級，直至大區經理和總部投訴。

不難看出，海底撈的業績管理和門店擴張，靠的是能夠理解、執行和貫徹海底撈使命、文化和管理要求的店長等中層幹部。對員工的績效管理，靠的是懂行的管理者的「人」的判斷，

晉升機制——基層做起

對於一般的企業來說，基層員工是很難進入管理層的，尤其是大廠，有些人混了十多年可能還只是經理崗位。在餐飲企業，這種情況更為嚴重，管理者往往認為內部基層員工的素質偏低，不能夠勝任管理工作，寧願從外部招聘高層，也不願意給下面員工機會。

這種現象在人力資源領域被稱為「玻璃天花板效應」。

但在海底撈就很好地打破了這種天花板。因為在他們內部，大部分管理者都是從基層做起的，每個店長一定幹過服務員的崗位。即使是外聘的管理人員，也要用輪崗的方式到基層鍛鍊，熟悉各個領域的工作內容。

所以海底撈，幾乎沒有領導是空降的。這不僅貫徹了「公平」這一原則，也讓員工工作更有幹勁。

有了明確且清晰的晉升機制，員工就會有盼頭。

張勇表示，海底撈這樣的晉升途徑讓有才能和理想的員工，在公司找到自己的希望。在這裡，只要你有才能，即使你今天當上了店長，明天還能當上區域經理或更大的發展空間。只要你想，海底撈就是你展現美好人生的舞臺。

寫在最後

在這場關於「價值」的談話中，小2哥很喜歡張勇說的一句話：「這世界上不存在無緣無故的愛，要想令員工愛海底撈，海底撈就必須得先愛員工。一個好的企業領導者要學會洞察人性，滿足員工的需求。」

正因為海底撈不斷探索與革新，才在人力資源管理領域創造了員工流失率不到10%的奇蹟，這也是海底撈帶給我們的最重要的價值之一。

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