文/大咖網記者 陳冇
編輯 馮華魁
戲寶說：
三年前，我曾專訪趙迎光，寫出了被趙迎光認為當時最準確表達小組制的文章《為什麼韓都的小組制你學不會？》；兩年前，在濟南，趙迎光詳細描述了柔性供應鏈是如何打造的，我們就「線下店還有沒有未來」討論了一個小時；今年是韓都衣舍十周年，他們也剛剛登陸了新三板，據說他們的百度指數漲了十倍。
我發現一個特點，這幾年，趙迎光對韓都的管理和戰略，每年都會有新的思路，但從不否認過去的思路，所有的發展思路都已經思考成熟，就好像一個齒輪一環扣一環，你無論從哪個角度提問，他都能把自己的整個體系帶出來。
這一次，我們暢談了兩個小時，關於網紅、直播，關於上市，關於柔性供應鏈，最重要的是關於他們的轉型，未來十年，他們要孵化1000個品牌，今年已經60個了，年底要做到100個，這個基於二級生態的概念剛一提出來，就被阿里巴巴總參謀長曾鳴派人去蹲點盯梢，總結其理論體系，這可能是下一波電商的大潮流。
文章乾貨太多，起承轉合一波又一波，看此文，需要耐心，若無請走。
當大咖網記者敲開趙迎光在酒店的房門之後，一個意外的情況是他正在跟另外一個人聊天。經過介紹得知，對方是左右家私的汪小康總裁，雙方正在談關於代運營合作的問題。
當時記者也驚呆了，什麼？韓都要做左右家私的代運營？韓都這是轉向代運營市場了嗎？
代運營在業內的口碑並不好，整個代運營市場表現並不佳。韓都此舉打的是什麼算盤？
雖然幹的是代運營的活兒，但老趙並不叫自己是代運營，兩者有根本的區別。
我們回顧一下電商歷史，就會發現，代運營的出現是基於基於運營流程優化的市場需求。
阿里有一個很大的痛點，是他的增長是兩個方向，一是商家越來越多、品類越來越豐富，二是需要提高的轉化率。轉化率太低，是因為整個商家的運營同質化嚴重。
如果說平臺的轉化率提高了，比如說從一個點到兩個點，一下子就翻一倍。但是這一個點到兩個點轉化的提升，談何容易？
阿里自身幾乎做不到，因為作為一個平臺，他只能提供通用型的工具，而每個行業又有不一樣的運營細節，你從1%的轉化率到2%的轉化率，實際上是對整個運營全流程的優化。那麼，整個運營水平提高這個問題，誰來解決？
最早阿里投了寶尊，包括麗人麗妝，希望大力推服務市場來解決運營水平提高的問題。
但是很快發現一個問題，服務市場裡面都是專項服務商。比如說做攝影的，做倉儲的，做客服的，做直通車的，做ERP的，這都是專項的，幾乎沒有集成的，力量用不起來，消費體驗也上不去。
這是因為中小品牌不僅僅是缺運營能力，同時又缺品牌能力。這個品牌能力，專項服務商並不具備。比如說寶尊這樣的代運營服務商，最早是做ERP出身，所以他的核心，他的人員整天想的都是數據軟體的優化，缺乏的是品牌基因，當他代理類似於耐克這樣的大品牌的時候，相對簡單一些，而去代理中小品牌的時候，就發現除了運營，還需要同時做品牌。
而這個能力，事實證明他們並不具備。
這其實是需要集成服務商，有點類似運營上的4A公司，小而美的核心是產品的研發以及對供應鏈的控制，比如說做一個杯子，需要先設計出來，同時需要對供應鏈了解，做的杯子要和想像的匹配起來，這是一個公司的核心，而剩下來的工作事實上應該有集成服務商去做，他的效率會高。但是集成服務商市場上幾乎沒有。這又是為什麼？
歸根結底是基因的問題，比如說一個做網絡拍攝的，從誕生那一天競爭對手就是所有的搞網拍的，會一直想要把網拍這件事情做到極致，不會去考慮倉儲客服直通車等，你會變成一個非常大的網拍客戶的大公司。同樣，做直通車的，也從來不會考慮其他的事情。每一個服務公司誕生的那一天起就是專業的，他會做的越來越精，卻難以成為一個集成服務商。
一個集成服務商，首先要是一個優秀的品牌商，道理很簡單，如果你自己本身不夠優秀，憑什麼去集成，怎麼讓別人相信你能夠做好？很多代運營公司缺乏的就是這個核心競爭力。作為網際網路土生土長的品牌，韓都相當於從零開始一直做到今天的天貓冠軍，對於全程對全鏈條都非常清楚，人才梯隊裡各個流程的專家都不缺乏。
代運營品牌需要的是耐心，而一個代運營公司沒有特別成功的案例，客戶就特別不放心。比如說直通車交給你了，網拍交給你了，做的好還是不好，看銷售不見起色，就會找問題，是不是網拍公司不行？客戶就會考慮是不是換一家網拍公司，因為他不確定這個代運營真的有能力把他帶到一個高度，他無法有耐心總想換。在代運營一方則會想，說不定哪天你就給我換了，我怎麼給你長期投入？則就導致同床異夢，從合作就想分手，互相缺乏信任，因為沒有一個理由給他們信心。
韓帶來的價值正在這裡，作為一個從零開始的品牌商，今天取得的地位就是最好的證據。你看，我韓都是可以的。這是從品牌上轉為服務商的天然優勢。而韓都作為一個網際網路品牌，從誕生第一天起就是集成，不僅自己做品牌，同時又是小組制，多品牌，其後臺系統本身就是支撐一個品牌所有的東西的。韓都的基因決定，有可能去給一些和這個行業接近的品牌合作。因為韓都本身孵化了不少的品牌。
韓都本身小組制多品牌下的品牌孵化能力是其競爭力的核心。（接下來是重點）
韓都的小組制體系意味著需要匹配大大小小的小組，是一種一對多的情況，體系是相當複雜的。從小組制變成多品牌，品牌同樣有大有小，韓都自身有18個品牌，大的9個多億，小的才一千萬，從服務小組到服務品牌，再到代運營，代運營的一樣有大公司有小公司，也是要求各異。這是一個自然而然無縫對接的過程。小組制的核心在於催出了一個服務體系，針對各種情況各種要求的響應能力在其內部形成了一個體系。
此外，韓都是一家有著貿易公司思維的公司，追求的是總盤口的不斷發展擴充，在這個過程中，韓都打造出了一個能夠讓資源相對合理分配的一種制度。（預警：下面是關鍵）
在正常的一個公司裡面，優勢資源是會傾斜於大的部門，小的沒有資源可用就會死掉，這個孵化系統是不成立的。韓都的體系是穩定的能從所謂的給優勢項目的資源裡邊拿出一部分硬硬的撥給這種需要孵化的小的項目。比如說，一個較大的品牌，你做了1萬件，給1千塊獎金，一個需要孵化的小品牌，只做了100件，只給100塊錢獎金，那麼所有的服務部門都會給你設置障礙，從而導致品牌無法孵化，而韓都的小組制多品牌有一個係數的存在，比如說你小品牌做100件，我覺得需要孵化，那我就給給你乘以8，給800塊獎金，如此才能針對需要孵化的品牌，相對合理的分配資源。係數是浮動的，但正是在這種浮動中決定了資源的相對合理化分配，才給了品牌孵化出來的生長空間。
這種小組制體系之下的品牌孵化能力是韓都能夠做好代運營的根本。而這個體系是很多公司沒有的，比如我們熟悉的海爾，去做創客，為什麼做不好？海爾還是傳統的部門制，它內部有一個龐大的流程，每個部門的人工資加獎金如何考核？創造利潤多的就應該拿到多的獎金。在這個大體系下你無法孵化，因為你任何一個孵化的項目上來就是虧損的，假設別人生產一萬臺冰箱，你這個創客做了一個很奇怪的冰箱，生產了五百臺還可能賣不出去，但是消耗的內部資源是同樣的，如果沒有內部系統的協調，這樣每個部門都卡你，無法成長。這就是體系導致的問題。
有時候，所謂的孵化能力，在運營機制中，就是一個係數的問題。
說白了，韓都去做代運營的工作，不過是相當於自己小組制多品牌的一個規模升級。對一個缺乏這種基因的企業，則需要打破重來。
那麼，從代運營到二級生態如何打造呢？路徑怎麼走呢？
最關鍵的是，網際網路需要這麼多品牌嗎？牌子越多，運營成本越高啊，小而美帶來的是巨大運營成本啊。
更何況，你這麼多牌子，你的供應鏈怎麼打造？你的柔性供應鏈到底怎麼柔的？
呃，文章實在太長了，看到這裡你累壞了吧？休息休息，倒杯水，接下來的內容，我們放在調戲電商孵化的公眾號大咖網上，沒辦法，兩邊都要原創，你可別罵我，小編也是有苦難言，只好分著發，口號是：一個階層的思想與關係。點擊閱讀原文就過去了，記得關注一下。
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