前言：
技術的飛速發展深刻改變了人們的生活習慣，也使銀行服務形態產生了巨大變革。如何打好數位化轉型攻堅戰，已成為各家商業銀行共同面對的重要課題。在這樣的背景下，未央網聯合中國電子銀行網共同發起「銀行家談創新」專題報導，並由清華大學金融科技研究院作為學術支持機構，聚焦數字經濟時代下商業銀行面臨的挑戰和機遇，以及疫情給銀行帶來的改變。
武漢眾邦銀行信息科技部總經理李耀
年初的疫情給銀行業，尤其是身處湖北疫情中心的銀行機構帶來了哪些挑戰？這些機構又如何靈活運用科技手段應對挑戰，同時為後疫情時代探尋新的業務轉型路徑？
帶著這些疑問，中國電子銀行網專訪了武漢眾邦銀行信息科技部總經理李耀。李耀表示，正是長久以來積累的線上化運營經驗，以及厚積薄發的科技實力，引領全行平穩度過疫情的難關。他同時指出，後疫情時代銀行業將會迎來新一波個人客戶流量紅利，面向小微企業的金融服務也會發生新的變化，銀行機構應該把握好這一次轉變，積極擴充科技能力，實現向未來銀行新境界的邁進。
眾邦銀行又是如何構建科技能力體系，如何與科技企業合作，如何組建科技人才團隊呢？想了解更多詳情，請您繼續閱讀下文：
記者：能否談一下眾邦銀行如何應對疫情？以及金融科技具體如何在應對疫情的過程中發揮作用？
李耀：眾邦銀行總部在武漢，是受疫情影響最大的地區。1月23號封城命令下達後，眾邦銀行立即成立了一個雲端應急工作組。基於對形勢的預判，應急工作組當天就制定了一套用金融科技手段支持全行運轉的方案。
這套方案具體來講分兩方面。首先是生產運行方面，眾邦銀行從2017年籌建開始就是一個網際網路銀行，客戶及業務99%都在線上，因此在生產運行這一方面，眾邦銀行沒有受疫情太大影響。
具體來講，我們運用了iABCD五項技術保障生產運行：
i指物聯網，眾邦銀行通過物聯網手段，在供應鏈金融的物流、倉儲方面積累了豐富的經驗和資源，我們在全國五十幾個城市對接了約350個監管倉庫，其中全智能的倉庫就有五十幾個；
A指的是人工智慧，特別是智能風控，具體來講我們在智能風控系統中用到了大量機器學習技術，形成了大約6000多個數據維度，以及幾百個智能評分模型，可以做到24小時全線上、無需人工幹預、全自動秒批秒貸的運行；
B指的是區塊鏈，眾邦銀行在供應鏈金融當中引入了區塊鏈技術，成立了「眾鏈聯盟」，連接了中農網、卓鋼鏈、化塑匯等大型B2B交易平臺，通過區塊鏈服務了小微客戶大約有1500戶左右，累計放款大約三十億；
C指雲計算，首先眾邦銀行開發測試環境已經100%實現雲化，其次生產環境關鍵的金融應用也在私有雲上運行。雲模式下的生產擴容可以做到非常迅速，在分鐘級別完成，能有效應對網際網路的應用特性；
D指的是大數據，眾邦銀行現有的大數據平臺集群有二十多個節點，能提供千億級的數據計算能力。
在這幾項科技能力的支持之下，疫情期間我行的生產運行平穩順暢，沒有受到來自外界的影響。
其次從辦公方面來講，疫情期間，眾邦銀行充分發揮數位化銀行的優勢，以雲辦公、雲溝通、雲協作、雲開發、雲測試和雲招聘等「六朵雲」為基礎，高效實現全行全員雲端SOHO運營，認真落實服務大眾、小微的使命，助力業務良性運行。
整體來講，在金融科技的加持下，2020年一季度，眾邦銀行克服大環境的不利影響，業績實現逆勢增長，全行總資產規模較年初增長35%，負債規模較年初增長32%，資產質量繼續保持良好態勢。眾邦銀行在此次科技戰疫中凸顯的數位化能力和取得的各項成績，得益於自2017年開業以來全行上下所堅持的「打造開放型數字銀行」的願景和努力。
記者：很多人提到疫情將加速銀行業數位化進程，您認為後疫情時代銀行業態會發生哪些改變？
李耀：我認為銀行業的數位化轉型，就像所有事情從量變到質變的過程中一定會有一個裡程碑事件一樣，這次疫情實際上是將銀行數位化轉型成果展示在了聚光燈下。中互金協會在2019年對全國五十一家銀行做了關於數位化轉型進程的採樣調查，樣本中既包含國有銀行，也包含股份行、城商行，以及民營銀行，結論是百分之八十的銀行已經開展了數位化轉型，而這次疫情更讓全社會看到了整個銀行業發生的顯著變化。
首先是個人層面。因為疫情的影響，大多數線下場景都被阻斷了，從前線上業務沒有覆蓋到的人群開始轉到線上，尤其是中老年客戶，疫情培養了他們使用線上業務的習慣。因此我們認為疫情帶來了用戶群體的進一步擴大，實際上也是新的流量紅利。對於銀行機構來講，新的流量紅利產生，應當考慮適時地推出面向新增用戶群體的金融產品。
其次是企業層面。由於目前的經濟形勢，許多企業經營壓力增大，對金融服務可得性、便利性的要求會更高。我們總結未來面向企業金融服務的兩大關鍵點，一是線上化，二是小微化。政策方面，人行、銀保監會等多部門自疫情發生以來也多次發文，要求金融機構拓展線上服務、支持小微經濟，我們認為更多的銀行會進一步加大對小微企業的支持力度。這是除個人用戶群體擴容之外，業態上可能發生的另外一個變化。
記者：您認為眾邦銀行作為一家網際網路交易銀行，在未來發展與轉型中存在哪些數位化挑戰？如何面對這些挑戰？
李耀：網際網路銀行從基因層面來講，相對於傳統銀行可能有一些先天的數位化優勢，但不代表說在數位化發展當中不存在挑戰。對於眾邦銀行而言，數位化進程主要起到三個作用：一是支持，二是賦能，三是引領。首先是支持系統穩定運行，保證信息安全可靠；其次是通過科技賦能實現「兩降一升」：提升效率、降低成本、降低風險；第三是通過科技手段進行模式創新，引領業務發展走向一個新境界。
如何面對在數位化轉型當中遇到的挑戰，我認為主要是四個方面：
首先是戰略定位上，數位化轉型必須是一把手工程，一定要強調數位化驅動，也就是要把金融科技作為整個銀行的發動機，把科技部門看作銀行的中臺，甚至是前臺，而不是後臺；其次在組織文化上，要強調敏捷和創新，可以效仿網際網路企業的做法，宣導鼓勵創新的文化，建立合理的容錯機制；第三是業務模式上，需要引入數位化的基因，包括獲客、風控和運營三個層面；最後是科技能力上。目前眾邦銀行正圍繞POWER體系開展科技能力的建設。具體來講，POWER分為五個層級：
第一層是技術革新層（Revolution），在這一層，眾邦銀行利用革新的技術如區塊鏈、物聯網、雲計算等，搭建全新的金融基礎設施，支撐業務生態可信、互聯，促進算法、算力、實時擴容等能力建設，為金融服務賦能場景生態每個環節創造技術條件。
第二層是基礎服務層（Essentials），即提供「存、貸、匯」等最基礎的金融服務，保障各項業務穩定運行。通過靈活的帳戶管理能力，實時的支付結算能力，精準的帳務核算能力，高效的運營操作體系，為金融科技創新提供穩固的基礎支撐。
第三層是「1+4」數位化中臺（MiddleWare），這是POWER能力體系的關鍵，起到承上啟下的作用，將技術能力轉化為業務能力。數位化中臺的核心是業務中臺，而技術中臺、風控中臺、數據中臺和智慧中臺則是四個重要支撐。
第四層是開放互聯層（Open）。通過金融能力的全面開放，賦能業務生態。其中靈活便捷的SDK、API以及H5等接入方式，可為場景方提供全方位定製化的金融產品及服務。
第五層是生態合作層（Partner）。通過「自建場景、嵌入場景、輸出場景」三種方式，聚焦場景獲客，深入交易場景，與合作夥伴相融合，構建「極致」的新金融生態。
記者：能否介紹一下眾邦銀行發展面向小微客群的普惠金融的實踐經驗？
李耀：面向小微客群的普惠金融存在兩個明顯的痛點：一個普，一個惠。一方面由於銀行傳統的作業方式，沒辦法很好地應對小微企業大量碎片化的融資需求，難以做到「普」；另一方面由於作業成本高，加上小微企業相對違約風險也會比較高，從銀行的風險偏好來講，對小微企業的貸款利率定價也會相對偏高，所以「惠」也難以做到。眾邦銀行自2017年成立以來，一直致力於破解小微普惠金融中的「不可能三角」，即：如果能夠同時實現風險可控，成本可控，那麼這樣的小微普惠金融業務將會達到比較理想的狀態。通過近幾年的實踐，我們的經驗是通過智能供應鏈金融來解決普惠金融的問題。
具體來講，我們通過智能化手段實現「實時、實情、實物」。「實時」指的是通過移動網際網路、物聯網等技術手段，結合帳戶體系，對企業的訂單、資金、物流、倉儲等情況進行實時掌握；「實情」指的是利用大數據、人工智慧等手段，對企業實現全維度數據的分析，包括企業主個人、關聯企業的信息等，以此實現穿透性分析，通過多角度了解企業的真實情況；「實物」指的是通過物聯網技術、生物識別等手段，建立電子圍欄、電子標籤等，對貨物進行全生命周期的管理。通過實時、實情、實物，我們構建了一個「交易信用」的模型。有了交易信用模型之後，對於小微企業的信用管控，其實就是通過數位化的方式一攬子解決，由此確保對小微企業敢貸，願貸，切實解決這方面的痛點。
記者：能否談一下眾邦銀行與金融科技企業開展合作的基本方針？
李耀：業務思路上我們總結為四個層面：第一是模式，第二是風控，第三是科技，第四是服務。四個層面當中每個層面都會有和金融科技企業合作的切入點。
在模式層面，我們會關注三個點：用戶旅程、帳戶體系、活客生態，以這三個點為基礎建立整個數位化生態。這裡面我們和金融科技企業比較多的合作在於一些產品的創設，一些流量的引入，尤其是流量這一塊，也是科技企業能力比較突出的地方。
在風控層面，我們一直以自身能力建設為主，也會和一些科技企業合作，引入合規的數據源，實現更全面的風控能力覆蓋。
在科技層面，核心的科技能力我們是自主可控的，在和科技企業的合作方面主要是引入一些人力外包，在銀行的主導下進行產品的研發。
在服務層面，主要從客戶滿意度角度出發，通過與外部企業合作，多層次、多維度去提供更好的客戶服務。
記者：眾邦銀行如何組建金融科技人才隊伍？
李耀：目前，眾邦銀行有超過60%的員工從事產品設計、研發、數據分析、建模等方面工作。基於網際網路交易銀行的定位，在團隊構成上，眾邦銀行提出「三個三分之一」的理念，即傳統銀行背景、金融科技背景和網際網路背景的人員各佔三分之一。這種複合型人員結構，既能秉承銀行的嚴謹合規，又能保持網際網路的靈活創新。通過建言獻策、建立創新實驗室、與知名高校設立產學研基地、和頭部企業聯合孵化項目等多種形式，眾邦銀行形成了全行創新文化，集思廣益，積極探索新的業務增長方向。
記者：您認為傳統銀行、民營銀行和網際網路企業在金融科技人才競爭中各有哪些優勢和劣勢？
李耀：網際網路企業、傳統銀行、民營銀行這三類機構在人才競爭中各有優劣勢。網際網路企業在薪酬、創新等方面和市場的對接程度是非常高的，也是非常吸引人才的一個優勢，但這一類企業的劣勢在於缺少金融牌照，從目前金融行業嚴監管的態勢來看，是一種客觀上的約束。傳統銀行和網際網路企業剛好是相反的，它的優勢就是牌照和背後的業務合規性，劣勢在於人才吸引、培養、激勵一整套機制，整個機制設計不夠靈活，另外很重要的一點就是從上到下對於金融科技人才的重視程度仍顯不足。
民營銀行我認為優劣勢介於兩者之間，樂觀地講也是結合了兩者的優勢，既有牌照、合規性的優勢，也容易學習、運用網際網路企業的先進人才機制。但劣勢也是有的，相對於科技企業，我們很多的創新嘗試都受到監管的較大約束，但目前從監管現狀來看，包括北京在內的七個省市地區也在推行監管沙盒一類的監管創新試點，這也是鼓勵我們理性創新、可控創新的有利政策。我相信，包括民營銀行在內的各類機構也會與時俱進，探索更靈活、更高效的人才機制。
原創
中國電子銀行網