4月5日，針對瑞幸咖啡涉嫌22億元財務造假一事，瑞幸咖啡董事長陸正耀在微信朋友圈發文致歉。瑞幸事件仍在發酵，保險圈也牽涉其中。中國平安此前回應瑞幸投保董責險事宜稱，「已收到理賠申請，正在進一步處理中」。人們不禁要問：財務造假的責任，保險管賠嗎？結合瑞幸個案，北大光華組織與戰略管理系助理教授、博士生導師易希薇撰文，從學術角度，探討「董責險」的設立初衷，以及它在公司治理中扮演的角色。
4月2日晚間，瑞幸咖啡「自曝」公司存在偽造財務數據，涉及2019年第二季度至第四季度22億元銷售金額。此事一出，瑞幸咖啡美股盤前一度跌幅達85%。4月3日晚間，一條新聞突然出現在大眾視線當中：「中國平安回應瑞幸投保董責險事宜：已收到理賠申請，正在進一步處理中。」據媒體報導，瑞幸在赴美上市前投保了董責險，國內約有十多家保險公司以共保體的形式參與了此次承保，平安也在其中。
這不禁讓吃瓜群眾瞠目結舌，大家在生活中會為意外的發生購買意外險、為不可預知的疾病風險購買醫療險和重疾險，但是，如果財務醜聞這種「主觀能動」的不良行為都能上保險的話，豈不是人人都可以先買保險，再做壞事，最後讓保險公司理賠就完了？
大家的擔憂並非毫無道理。事實上，保險的購買者在參保後的行為改變（比如，故意從事高風險的活動）給保險公司帶來損失，是經濟學中「道德風險」這一概念的起源。舉一個簡單的例子，我們的生活中，不乏見到一些老菸民，買完醫療險後，長舒一口氣，抽菸抽得更兇，因為，反正這下生病有人管賠了！而對保險公司來說，由於不可能對買保險的人進行24小時全天候徹底的監控，這種由合同完成後的雙方信息不對稱性引發的損失，就被稱作「道德風險」。同樣地，如果有一個「董責險」能給財務醜聞的董事、高管、監事保險，那豈不是買完保險以後，「董監高」們都更無後顧之憂地去幹壞事了，怎麼會有這樣的保險呢？
這就需要我們先來扒一扒「董責險」的故事了，它設立的初衷是什麼？這樣的一個保險，在公司治理中又扮演著怎樣的角色？財務造假的責任，這個保險管賠嗎？
首先，「董責險」全稱是董事高管責任保險，它是董事、監事及高管在履行職責過程中，因工作疏忽、不當行為被追究責任時，由保險公司賠償法律訴訟費用及承擔其他相應民事賠償責任的保險。大家看到「不當行為」四個字時，可能心裡一咯噔，想這不是實錘了麼，你看，不當行為也管賠。 不過需要澄清的是，這裡的「不當行為」，是指誠實的管理團隊的「過失行為」，而不包括惡意、違背忠誠義務(fiduciary duties)、信息披露中故意的虛假或誤導性陳述、違反法律的行為。所以在瑞幸咖啡這件事情中，能否理賠的關鍵在於證券監管部門介入調查後的最終定性。一般而言，如果是故意的財務造假和會計違規，保險公司對董責險恐怕很難理賠。
那麼大家可能會好奇，這樣一個董責險設立的初衷和存在的意義是什麼呢？董責險起源於美國，隨著1993年證券法的通過，美國上市公司董事和高管人員需要承擔的風險增加，在此背景下開啟了該險種的先河。而在中國2002年頒布《上市公司治理準則》，明確規定上市公司高管的民事賠償責任後，中國上市公司首次引入董事高管責任保險。它出現以後，學術界對它的作用形成了三種不同的看法。
第一種看法叫「管理層激勵假說」。在公司治理的研究中有一個經典難題，就是股東可以通過分散投資降低自己投資組合的風險，而管理團隊的績效收入只能取決於他們所工作的這一家公司，所以股東保持風險中立，管理層傾向於風險厭惡，更可能拒絕一些風險較高但有價值的項目。而董責險的存在，可以通過將管理團隊「誠實」的過失風險轉移，降低管理團隊的風險厭惡，激發他們履職的積極性，從而提升公司價值。這對公司創新的影響尤其重要，因為管理者風險容忍是影響企業創新的重要因素。最近以A股上市公司數據為樣本的研究就發現為管理者認購董責險顯著推動了企業的自主創新行為。
第二種看法是「外部監督假說」。保險公司擁有專業團隊，對承保企業治理水平和風險進行調查評估。因此，保險公司既存在對承保公司的關注動機，又具備監督承保公司的專業能力，可以有效發揮對公司治理的外部監督作用。無論是企業投保前或是投保後，保險公司都會運用一系列舉措來監督企業的商業行為，確保企業管理層的決策從保障股東利益的角度出發，減少企業被訴訟的風險。
第三種看法則是我們在文章開頭提到的「道德風險假說」。這種觀點認為，董責險能夠幫助管理者規避訴訟風險和降低訴訟成本，會使得管理者更無後顧之憂地去進行投機行為。研究發現由於保險機構的賠償降低了投資者訴訟的震懾作用，管理者會推進公司非相關併購的業務，以便從中獲取私益。高管也可能進行更多短貸長投，從而加大公司的經營風險。此外，大股東也可能通過為高管購買董責險，幫助高管轉移訴訟風險，進而促進高管的「合謀」意願。有研究就發現，大股東通過為高管購買董責險，驅使管理者與其一起違規操縱公司股價，獲取私利。
那麼這三種觀點哪一種更靠譜呢？
現實情況往往比理論模型複雜得多。很多時候，工具的效果要看如何使用。比如在公司治理中我們廣為熟悉的一項工具，為高管團隊授予期權或者股權，使得高管團隊和股東的利益趨同，從而激勵高管做出股東價值最大化的戰略選擇，這是我們大家都熟悉的一項「好工具」。然而，不久前美股熔斷頻發下波音公司的暴跌，恰恰暴露了期權授予/股權授予這一「好工具」的壞用途：波音公司的高管不僅將利潤頻繁地用於股票回購來推高公司股價[註：波音2017年利潤84.6億美元，回購股票92億美元；2018年利潤104.6億美元，回購股票90億美元]，甚至在經營出現危機的情況下還舉債來進行股票回購[註：波音2019年淨虧損6.36億美元，回購股票26.5億美元]。管理團隊這樣地「為股東著想」，實在是讓人頭疼。道高一尺，魔高一丈，那麼，「道」再如何高回去呢？這也許就是公司治理這個研究領域引人折腰的原因吧。
文｜易希薇 北大光華組織與戰略管理系助理教授、博士生導師
編輯 陳莉 校對 李銘