跨年演講,為什麼是羅振宇?

本文來源微信公眾號：小馬宋(ID:xiaomasong999)，小馬宋，獨立戰略營銷顧問，羅輯思維外腦

今年是羅胖跨年演講的第四年，演講結束後「跨年演講」的微信指數上升到4400萬。或許大家對這個數字無感，我們可以拿一個數字來比較一下，楊冪離婚當日，楊冪的微信指數是4900萬。

作為從第一次跨年演講就參與的「內部人士」，我總結了羅振宇跨年演講的幾個策略思路，僅供參考。

第一條：時間點本身就是壁壘，搶佔最強烈的符號

演講有很多，但是時間點不同，意義就大不一樣。

中國人的一年有兩個重大的時間點要辭舊迎新，一個是春節，一個是元旦。春節這個時間點最有儀式感，但那時全國放長假，現場演講做不成。所以跨年演講退而求其次，其實也是除春節之外最有力量的一個時間點，選擇了12月31日晚，一直講到1月1凌晨。

這個時間點具有強烈的暗示和儀式感，本身就形成了一個壁壘，羅振宇搶先佔據了這個時間點和跨年演講的概念。所以我們如果要借勢，一定要借那個最強烈、最大的勢。

比如做愛情相關的產品，要搶佔時間點首選是2月14日情人節，其次是七夕，再其次是520。(具體可參考西貝的情人節親嘴打折活動)

第二條：堅持長期主義

長期主義是巴菲特的信條。

比如淘寶的雙十一，第一次做是有點搞笑的借用了那時很流行的光棍節，但堅持每年都做，這個時間點就成了淘寶獨有的資產，現在光棍節似乎都沒人提了。

跨年演講也一樣，只做一年是沒有意義的，這個產品的價值附著在每年一次的堅持中。當年羅胖發願說要堅持20年，這就是一個長期主義的做法，跨年演講如果堅持做，就有機會成為跨年新民俗。

第三條：不要走下坡路

這個標題看起來像廢話，因為誰都不想走下坡路，不過我這裡說的是另一個話題。

跨年演講第一年的時候請了滴滴打車創始人程維作為嘉賓出場，第二年的嘉賓是王石。但第三年再也沒有嘉賓了，由羅振宇一個人講完四個半小時。

關於這個事，羅振宇在內部說過一個道理：我們做事的原則是不走下坡路。就像請嘉賓這件事，如果說要超過王石的級別是很難的，可能只有請二馬出場了，一來這事難度很大，二來即使請到了二馬，那明年怎麼辦呢?明年的嘉賓就會開始走下坡路，所以乾脆就不請了，這就沒有了下坡路。

負責羅胖PPT設計的設計師曾經提過要做很炫的東西，後來也被否決了，內部的意見也是一樣，這個東西如果弄得很炫，今年比去年炫，明年就要比今年還炫，那就不如還是跟去年一樣，明年還是一樣，雖然沒有上坡路，但也就沒有下坡路。

有些品牌是建立在恆定的價值基礎上的，如果可口可樂今年出一個更好喝的可口可樂，那明年它就必須再出一個更更好喝的，可口可樂可能過幾年就倒閉了。因為它的品牌價值在於恆定，不在於創新，這跟奶茶口味不一樣。

第四條：壓倒性投入

壓倒性投入是一條軍事原則，因為打仗要保證贏，就一定要壓倒性的投入兵力和資源，不是兩倍兵力，而是十倍兵力才可以。這在現代軍事理論中有個名詞叫做「範弗裡特當量」，也就是根據傷亡最小、成果最大的需要，炮彈隨便使用，火力密度和強度超常規鋪開。

跨年演講走得不錯，其實也並不是羅胖最聰明，而是因為羅胖對跨年演講進行了壓倒性投入。

羅胖從9月12日正式開始準備跨年演講，舉全公司之力，並且帶上大量外腦，這就是在時間、精力和資源上的壓倒性投入。

跨年演講前兩周，得到一個小團隊又提前在深圳封閉準備跨年演講的內容。當時我去深圳探班，看到了他們一個字一個字打磨演講稿的現場。

我去的當天，他們一天寫了3000字左右，就是講「信用飛輪」那一段，從早九點工作到晚九點，一個字一個字寫內容。

但是當我去聽跨年演講的時候，發現這一段的內容又改了一大半。

在商業上做事，一般壓倒性的投入包括兩部分，一個是時間和精力，一個是資源和資金。比如吃雞，雖然是小米搶先上線，但一周後騰訊就推出了自己的吃雞遊戲。騰訊為了搶佔吃雞遊戲的用戶，讓光子工作室和天美工作室兩個團隊分別開發，據說這兩個團隊的工作制度是24小時7天不休息(三班倒)，這就是壓倒性投入。

之前我們說FB用190億美金收購移動社交媒體WhatsApp，就是資金上的壓倒性投入，直接避免了夜長夢多，搶在競爭對手談妥條件之前搞定。

對於個人來說，打造個人競爭力，其實主要是個人精力的壓倒性投入。比如華杉老師，堅持每天5點起床讀書寫作全年無休，至今才能業務盈門、著作等身。

第五條：藉助外腦、多元思維

得到團隊自己總結的跨年演講經驗中，也提到了這一條，我直接引述如下：

世界上沒有完美的演講者，一個登臺的羅胖背後站著一個超豪華的內容策劃團隊。這個團隊本身的組成，就是一組多元思維模型的最佳實踐。

這一屆跨年演講的籌備工作，我們把以下這些人完全封閉了十五天，每天不低於12小時集體討論和磨稿。以至於在封閉結束時多次體驗到了「集體心流」。

梁寧，商業觀察家，網際網路故事採集機，代表了網際網路創業圈的視角。

方希，中信書店總編輯，代表傳統知識分子的知識偏好和主流口徑。

宣宣，得到App總編室負責人，前央視新聞中心主任，代表科學主義分子和前公務員視角。

李翔，得到App總編輯，前經濟觀察報主筆，行走的名人名言，最受企業家信任的採訪者，代表文藝青年和貓界。

蔡鈺，得到大學教務長，前虎嗅董事，從文多年的理科生、腦洞80後，並代表一切惡趣味。

脫不花，得到App CEO，她有一個無敵的大殺器：每次有意見分歧時，她就亮明身份——她的意見代表了沒上過大學的95%人群……

在場外，還有網際網路慈父、靈魂拷問大師和菜頭，

最會演講的主持人、投資人和少年得到董事長張泉靈，

蒲松齡的隔世知己、得到作者賈行家。

他們的責任是不參與討論，始終保持外部視角，在每一版稿子出來之後，帶著完全的陌生感來審讀稿件，反饋意見。

在為期15天的封閉期裡，這群人在一起密集交互，才能保證最終的演講內容產生穿透力，讓各個領域的用戶都能有所收穫。所以，一個項目要想經得起考驗，就要對自己狠一點，主動把多元思維模型的交叉驗證功能啟動起來。

第六條：選擇比較優勢

比較優勢，是經濟學中的一個概念，意思是，不管別人的優勢，你只要做你更有優勢的那件事，你就會獲得個人的最大收益。同樣，國家的經濟也是一樣的。

羅振宇曾經說過，自媒體時代，給了那些能寫和能說的人機會，能說，就是羅振宇個人的比較優勢。

羅振宇的視頻節目，本質上其實是一個音頻節目，所以從《羅輯思維》節目以及每天的60秒語音，再到跨年演講和得到APP的音頻知識服務，都是從羅振宇個人能力開始延伸的比較優勢。

得到APP出來後，有大量的創業者開始投身「知識付費」創業，其實是只看到「風口」，沒有掂量過自己的分量。內容付費熱起來，但機會卻不是屬於所有人的。因為每個人每個企業的比較優勢不同，內容付費未必是你的救星和希望。

喜馬拉雅是用戶多，所以做平臺型知識付費，得到是因為內容強，所以走精品路線。各有各的優勢，也就各有各的路線。

做付費內容是個苦活，速度也不會快，運營很重，除非有戰略決心，壓倒性投入，難有機會打醬油的。

以上總結，希望對你有啟發。

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