國內的新零售概念是馬雲在2016下半年提出來的，他說：「電子商務」將會成為一個傳統的概念，未來會是線上、線下、物流相結合的「新零售」模式。隨後各界網際網路大佬紛紛改變銷售策略，湧現出了盒馬生鮮、京東便利店、蘇寧小店、每日優鮮等一大批主打「新零售」概念的店鋪，大家都想借一把「新零售」的東風。
新零售出現的動因
那麼馬云為什麼會在16年提出這個概念，「新零售」出現的主要動因是什麼呢，據小編的收集整理，其原因主要為以下幾點：
傳統電商獲客難度和獲客成本的增加
國家統計局的數據顯示：全國網上零售額的增速已經連續三年下滑，傳統電商發展的「天花板」已經依稀可見。雖然線上零售一段時期以來替代了傳統零售的功能，但從兩大電商平臺，天貓和京東的獲客成本可以看出，電商的線上流量紅利見頂；與此同時線下邊際獲客成本幾乎不變，且實體零售進入整改關鍵期，因此導致的線下渠道價值正面臨重估。
非實體店鋪的購物體驗短板
傳統的線上電商從誕生之日起就存在著難以補平的明顯短板，線上購物的體驗始終不及線下購物是不爭的事實。相對於線下實體店給顧客提供商品或服務時所具備的可視性、可聽性、可觸性、可感性、可用性等直觀屬性，線上電商始終沒有找到能夠提供真實場景和良好購物體驗的現實路徑。因此，在用戶的消費過程體驗方面要遠遜於實體店面。
新技術的出現
行動支付等新技術開拓了線下場景智能終端的普及，以及由此帶來的行動支付、大數據、虛擬實境等技術革新，進一步開拓了線下場景和消費社交，讓消費不再受時間和空間制約。
新中產階級崛起
新中產階級畫像：80/90後、接受過高等教育、追求自我提升，逐漸成為社會的中流砥柱。新中產消費觀的最大特徵：理性化傾向明顯。相較於價格，他們在意質量以及相應的性價比，對於高質量的商品和服務，他們願意為之付出更高的代價。不菲的收入與體面的工作給中產帶來片刻的欣慰，但不安與焦慮才是中產光鮮外表下最戳心的痛點，消費升級或許正是他們面對這種焦慮選擇的解決方案。
對於電商企業而言，唯有變革才有出路。傳統電商不能滿足人們日益增長的對高品質、異質化、體驗式消費的需求將成為阻礙傳統線上電商企業實現可持續發展的「硬傷」。
國內新零售的發展現狀
從新零售的概念提出至今已經3年時間，現在國內的新零售企業發展得怎麼樣了呢？舉幾個比較容易看到的例子。
小米之家
小米公司的雷總說過，新零售就是提高效率。然後說自己的米家已經做到了線上線下結合。其實米家就是小米的商城，需要線上購買的依舊是依靠網絡完成交易然後快遞送達用戶手裡，線下購買的也是跑到米家線下門店選購，並沒有太多實質上的變化。
京東便利店
京東2017年推出的百萬便利店計劃，劉強東說京東的便利店要開遍中國所有的鄉村，先不說他要壟斷中國便利店，時至今年，很多地方的京東便利店也沒有門庭若市，能看到的只是社區便利店統一換上了」京東便利店」的招牌。
阿里無人超市
阿里的無人超市算不算？要說無人超市，我覺得更像用科技吸睛的一個噱頭，從傳統的人工收銀變成了無人收銀，所謂新零售不僅僅是為了節省不用拿手機付款的10秒鐘，而是從「賣貨」的本質上提升用戶體驗。
因此，想要實現「新零售」，不單單是打通線上線下物流這麼簡單，不管是是實體門店，還是線上商城，我們更多應該考慮的是「賣貨」概念上的轉變。在這一方面，我們不妨看看鄰居日本的企業是怎麼做的。
蔦屋書店- 由「書店」邁入「生活提案」
最近看新聞報導說從7月18日起，亞馬遜中國正式停止了所有紙質圖書的銷售，目前在亞馬遜中國官網上，瀏覽全部分類時，已經沒有了「圖書」一欄，和書籍相關的分類就只剩下了「Kindle」。
在電子書大行其道的今天，就連亞馬遜這樣的頂級電商平臺都停止了實體書售賣，國內實體書店的日子更是舉步維艱。
但是在日本，卻有這麼一家書店，不僅沒有受到衝擊，還不斷的開設分店，單單是在東京的門店，每月營業額就達到了上億日元。東京店開業一年多，就被評為世界20大最美書店之一，近幾年更是成為國內赴日旅行的網紅打卡地之一，它就是「代官山.鳥屋書店」。
蔦屋書店的創始人增田宗昭認為，蔦屋書店是出售書中所表現的生活提案，而非書籍本身。如果你具有生活提案能力，就沒有必要做大規模的店鋪，也沒有必要做很大的投資，只要有自己的核心東西提供，消費者自然而然就會被吸引。蔦屋書店所做的就是讓書店成為一個通過書籍進行提案的場所，書店成為了一個編輯的空間，為此，蔦屋書店做了很多顛覆性的變革。
從顧客價值出發， 將「賣場」轉變成「買場」
對於一般書店來說，店員只需要將書籍的擺放只需要按照作者名、出版社名進行機械化的分門別類即可，而蔦屋書店則是按照書中的內容，生活場景進行分類，重構了書店空間，站在顧客的角度，為他們提供各種各樣的生活提案。
按照提案內容劃分區域對店員的能力要求極高，烹飪區「收集有關醫食同源歷史與實踐的書」，旅遊區「從藝術角度介紹魔都布拉格」……按主題收集書刊雜誌，就已經是高級的編輯工作了。
對此，增田在代官山蔦屋書店特別設置了通曉某特定領域的導購員，從商品採購到賣場布置的整個過程都需要導購員決定，並實際接待顧客，向來店顧客提出自己的建議，烹飪類圖書導購是一位出版了20多本旅遊指南的記者；文學類是深受一流作家信賴的知名書店的骨幹店員；音樂類書籍及唱片的導購甚至由舉辦過200場演唱會、做過爵士樂製作人並擁有Music Sommelier資格的音樂專業人員來負責。
他們通過選書、陳列、內容企劃、顧客服務等全方位的服務，實現他們對顧客的提案。蔦屋書店的內容提案，可以說就是由這些導購完成的，增田說，如果沒有這些導購，大概就沒有蔦屋書店了。
藝術設計打造舒適空間
增田先生表示，自己更喜歡人來人往的真實空間。
代官山蔦屋書店本身，就是一件帶有獨特日本風味藝術品。書店開在一個小小的坡地之上，由三棟相連的建築物構成，建築周圍設計了很多綠色植物。玻璃外觀的設計不僅利於採光，並通過反射綠葉形狀來營造「藤蔓滿屋」的意境。
店內完全採用「日式現代中產階級家庭」格調和暖色調的照明，家具等儘量選擇有質感但讓人放鬆的物件。而且擁有陽光充足的大窗戶，使得室內與室外的邊界變得模糊，獨處的恬靜與開闊的心境在這裡可以兼得，並在窗邊安放了沙發座椅。
此外，還專門打造極致生態的綠色休憩區，布置多種綠植，眼睛看得累了休息一下，遇到喜歡的綠植也可以購買帶走。為了方便讀者，這裡的書，可以拿出營業空間，自由穿梭到另一棟樓裡。無論是從建築、內部裝飾以及書的擺放，或者園區留出來的林蔭道，都是為了讓用戶感到舒適。
「網絡時代電商不能做什麼，這就是我們戰勝它的理由。」
「智慧型手機永遠無法達到的是心情、感覺的效果，也無法享受即時性的達人服務。」
傳統電商平臺與生俱來的短板就是無法提供真實場景和導購體驗，蔦屋書店除了打造舒適空間，還通過改變商品的陳列方式來提高用戶體驗。將與書中內容相關的商品擺放在一起，你在書中所看到的商品，就擺放在書籍旁邊，這樣一來，書籍本身就成為了最好的廣告。
日式料理菜譜的展示臺上，書中介紹的和果子所需的食材及料理工具就在書旁邊，可以和書籍一起購買。介紹手工啤酒DIY和世界啤酒文化史的圖書，旁邊就擺放著英國精釀，在書裡看到就能買到，買到就可以在沙發區坐下品嘗。
該區域的資深導購店員還會對您在商品購買、使用乃至生活方式上的疑惑做出解答和建議，進而促使交易的發生，這樣的交易是基於情感，有溫度的。
協同打造文化複合體
實際上，代官山蔦屋書店，也是一個文化商業綜合體，稱為代官山T-SITE。書店集合了書籍、電影、音樂、文具、咖啡和Lounge等多種元素，力圖打造一個獨特的舒適空間，而並非簡單的賣書。
這裡擁有20多個國家玩具品牌的兒童玩具店、包攬美容、醫療、下午茶一系列服務的寵物狗樂園、品類齊全的自行車商店、相機店、餐廳…… 還引進了Anjin餐廳，提供咖啡、無酒精飲料和小食服務，四周環繞著超過3000本古董雜誌，在這裡可以同時補給書籍和美食的養分。
書店內還有T-TRAVEL旅遊事務服務所，就在旅遊類書籍的附近。如果旅遊攻略看得心動了，可以立刻諮詢專業人員，直接購票飛往目的地，來一場說走就走的旅行。了解了蔦屋書店經營模式，有人會說，原來這樣啊，蔦屋書店和誠品書店的模式類似，書店都只是引流品，真正盈利的是商業地產吧。沒錯，蔦屋書店不僅僅是一家簡單的書店，它還是一個商業綜合體。
但是，它的商業模式還不僅於此，要了解蔦屋書店的真正模式，我們先要了解蔦屋書店的母公司——CCC株式會社。
CCC株式會社——
大數據能力推動下的書店升級
2014年公司，CCC變為控股公司，將所有業務分歸至四家子公司，分別是：
管理作為生活方式提案場所的「TSUTAYA」的企劃和直營門店運營的TSUTAYA。
負責出版和內容等娛樂事業Culture Entertainment。
負責資料庫管理營銷的CCC Marketing。
生活方式提案平臺 — 為商業設施、圖書館、餐廳等場所提供策劃運營服務的 CCC Design Company。
CCC擁有最具價值的資源，是掌控消費者數據的「T-CARD」。以增田宗昭的話說：「日本的積分文化非常流行，積分等於貨幣，日本的企業為了吸引顧客都會發行自己的積分卡。但T-CARD的最大特點就是可以廣泛通用。」
2003年，增田宗昭推出跨業種通用積分服務「T積分」，將書店2000多萬的高質用戶作為一種資源，與眾多百貨中心、超市實現連結，構成全日本最大的零售用戶群體。到2016年底，已擁有6132萬會員，佔到了日本人口總數50%以上，通過T積分支持CCC推出的所有策劃以及加盟的企業達到159家，店鋪594484家。這裡積累和更新著幾乎覆蓋日本生活所有領域的購買信息。
為了獲得更多的消費者數據，T-POINT將50%的股權轉讓給了孫正義的軟銀、全家以及雅虎日本。足以看出增田宗昭對於數據的重視，不惜出讓股權來獲取。
蔦屋書店不僅利用T-CARD為其提供用戶畫像方式、企劃體系「選擇」與「推薦」能力的依據，作為CCC大數據提案部門的一環同時也獲得數據的反哺，最終成為蔦屋書店乃至整個CCC的核心競爭力。
日本新零售參訪研學，換一種方式看行業發展
1998年，亞馬遜進入日本之前，增田宗昭正面臨選擇，是進軍線上，還是選擇線下。最後，他選擇了線下。在網際網路席捲全球，衝擊線下實體企業時候，增田宗昭卻逆向而行，從線下蔦屋書店開始，最後走入線上的T-POINT。
現在很多國內企業在紛紛學習和效仿蔦屋書店。但是如果只是照搬書店的陳列、設計甚至體驗，而看不到蔦屋書店的模式中，實體書店，只是模式的起點，是很難在國內落地勝出的。
蔦屋書店的盈利，20%來自圖書音像製品的銷售，80%來自於特許經營業務。CCC並非是一家重資產的實體企業，而一家擁有大數據的輕資產策劃公司。
CCC不把賣東西作為生意，而是通過大數據和創意運營，讓包括加油站、CD店、汽車公司、藥妝店、酒店等在內的更多企業加盟。讓加盟企業付錢買企劃，根據加盟企業銷售分成，這才是蔦屋模式的核心。