文：瓊林
古之孩童啟蒙讀《幼學瓊林》，今之職場青蔥成長找瓊林。
職場不易，且行且珍惜。我願陪你走一程，創造屬於你自己的精彩職場。
小時候，我們總會聽到這樣一個故事：
從前有座山，山上有座小廟，廟裡有個小和尚。他每天挑水、念經、敲木魚，給觀音菩薩案桌上的淨水瓶添水，夜裡不讓老鼠來偷東西，生活過得安穩自在。不久，來了個瘦和尚。他一到廟裡，就把半缸水喝光了。小和尚叫他去挑水，瘦和尚心想一個人去挑水太吃虧了，便要小和尚和他一起去抬水，兩個人只能抬一隻水桶，而且水桶必須放在扁擔的中央，兩人才心安理得。這樣總算還有水喝。後來，又來了個胖和尚。他也想喝水，但缸裡沒水。小和尚和瘦和尚叫他自己去挑，胖和尚挑來一擔水，立刻獨自喝光了。從此誰也不挑水，三個和尚誰也沒水喝。
為什麼會出現一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝的現象呢？不應該是人多力量大，有更多水喝才對嗎？
這則故事實際上蘊含了管理學中的3個效應：社會惰化效應、搭便車效應、傻瓜效應。
01社會惰化效應
與單獨工作時相比，個體在群體中工作時減少努力的現象被稱為社會惰化。當只有一個小和尚在小廟裡的時候，小和尚十分勤奮，然而，之後瘦和尚加入後，小和尚和瘦和尚都不願意多承擔，於是努力程度減半，從挑水喝變成了抬水喝，再後來，又加入了一個胖和尚，三人努力程度又降低到了零，最終出現了三個和尚都沒水喝的局面。
民間還流傳著很多類似的寓言故事，諸如「龍多不治水」「兒多不養娘」等，說的都是同樣的道理：當多個人組成一個群體之後，群體績效低於所有個體績效之總和，即群體產生了社會惰化。
團隊合作的一個基本規律：當人們在團隊中工作時，往往不如他們單獨工作時那麼努力。一方面，團隊總績效確實在隨著人數的增加而遞增；另一方面，團隊績效增加的效率卻隨著人數的增加而在遞減，一個和尚可以努力地挑水喝，2個和尚就變成了抬水喝。
02
小和尚最初十分努力地挑水給自己喝，可後來加入的瘦和尚卻想不勞而獲，搭小和尚的「便車」,於是小和尚覺得自己被瘦和尚當成了「傻瓜」,小和尚就會減少努力。這樣，小廟裡的和尚就從挑水喝變成了抬水喝。這裡實際上就涉及管理學上的兩個效應：搭便車效應與傻瓜效應。
當群體成員試圖佔他人便宜，想不勞而獲時，就出現了搭便車現象，就像那位年長的和尚一樣。有時，這一佔便宜行為可能也並非個體主觀意願，只是個體覺得自己勢單力薄，在群體中即使努力也不會對群體產生多大的貢獻，所以就乾脆不努力了。
在一個群體中，如果有人搭便車，那麼對那些被搭便車的成員而言就會覺得不公平，自己的努力被不勞而獲的人據為己有了。於是，他們就會有一種自己被當成了努力為他人作嫁衣的「傻瓜」,久而久之，這些成員傾向於減少努力，或者逃離這一群體。
人群越大，產生搭便車心理的人也就越多，被搭便車的人減少努力的可能性也越 大，就這樣，整個群體的績效就都被拉低了，可謂「一顆老鼠屎，壞了一鍋湯」。
03社會惰化與內在動機
人的動機分為三個大的類別：無動機、外在動機和內在動機。
如果能提升工作的趣味性，讓個體喜歡工作本身，如探索類工作，那麼工作本身就具備了內在動機前提；如果工作本身趣味性不高，但是能給工作本身注入價值和意義，就像告訴虔誠信教的教徒，他的搬磚是在修建神聖的教堂一般，同樣能讓工作本身接近內在動機狀態；
而如果工作本身既無趣，也不能注入價值和意義，那麼剩下的就只能是外在驅動了，也即通常的胡蘿蔔加大棒模式。胡蘿蔔加大棒模式的大弊端就是，員工對金錢的渴望是無止境的，就像吸毒一樣，初期少劑量的毒品都能讓他飄飄然，之後對毒品的需求量與日俱增，直至最後對大劑量的毒品也表現出麻木狀態為止。
做枯燥乏味的工作時，身邊要沒有眼睛盯著，沒有人圍觀，工作成果如果不能被評價，個體就傾向於偷懶，這就是科學管理之父泰勒所說的「陳洋工」現象，也是華為創始人任正非所說的「人性是懶惰的」緣起。
在這種場景下，一個人時的績效努力程度要優於把它置身於一個群體中。當個體鑽入群體懷抱時，個體仿佛找到了一個安樂窩，傾向於做「南郭先生」。
但是，相反的情形卻也無處不在。例如在網路遊戲中，為什麼置身於群體之中傾向於「偷懶」的個體，在遊戲場景下卻反而更加努力了呢？這說明，除了本身工作的趣味性可以增強人做事的動機以外，人與人之間的聯結也能增強工作的趣味性。
如果工作本身是無趣的，做工作的人之間又沒有適當的有意義的聯結，個體自然是能偷懶就偷懶，更多人組成的群體就意味著可以偷更多的懶。
但如果工作本身是有趣的，或者即使工作本身是無趣的，但一起做這項工作的人之間可以進行有意義的溝通和聯結，那麼更多人的加入，只會激發個體更多的內在勝任感，也會培養個體之間的關係，從而促進個體的努力程度，個體在群體中會比單獨工作時更投入。
以上內容來源於《績效使能：超越OKR》一書，通過以上的內容，讓我們能夠看清楚身邊搭便車的人。工作中，要儘可能遠離搭便車的人。
持續不斷的學習是這個時代最有競爭力的武器。
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