一、 認知自己
1、轉身
心理舒適區是職業生涯中可怕的陷阱。職位改變了，位置變了，所負責的領域範圍也發生了變化。如原來我是訂單經理，我的職責就是跟單，催單，我跟的訂單就是要比別人快並且齊套，客戶服務感知又好。又比如，我去熟悉的飯館吃飯，每次都點那幾個自己愛吃的菜，工作與生活上了軌道，一切自然而然。有很多人都是從基層做起，由於某方面的成功或突出表現，然後逐步被提拔起來。供應鏈涉及的面廣，包括計劃、訂單、物流、採購、製造等，往往做什麼出身的就強調什麼。比如原來是做計劃的，當了供應鏈主管後，經常就會強調計劃的重要性，因為比較熟悉此方面的內容，這種慣性思維是人之常情。但在某些時間，成功也可能是失敗之母，當上的管理者後，就要從個體貢獻者到管理者的一次轉身，轉身就是要突破自己的心理舒適區。
管理者的升遷：普通員工à基層管理部à中層管理者à高層管理者，每一次崗位的變化，都要進行一次轉身。很多企業對管理者的培養都是走「之」字型路線。
2、兩個重要的變化
一是責任的變化。員工到主管理的變化，跟原來的工作內容、業務面發生了變化。就如軍隊裡從士兵到軍官的責任變化，士兵的主要工作是執行命令，而軍官要對執行結果負責；
二是工作行為的轉變，從關注事到關注人，可以如下圖所示：
崗位對應的重要複雜程度也發生了變化，個人的貢獻Just do it,而對團隊管理還要起領導和管理的作用，朝著共同的目標而努力。
3、制定轉身計劃，開始轉身之旅
好的開始是成功的一半，明確自己的責任與定位，就要有所行動，很多公司都要求新上任幹部進行90天轉身計劃。能夠被提拔作為幹部，肯定要有明顯的長處，一般沒有明顯的短板。通過90天的轉身補短板、調整，才能真正適應新的崗位變化。
附：90天轉身之旅計劃表模板
二、 認知團隊
認知團隊就是要了解你所帶領的團隊裡的人員特點，知人才能用人，以便採取差異化的管理對策。
2.1、先從一個實踐案例開始
示例：筆者剛去某區域任職時，整個供應鏈部門有近70個人，老員工居多，有些都超過20多年了，員工的文化背景（方言、價值觀等）與國內差別有很大不同，大部分員工希望按時上下班，不願加班，工作與生活嚴格分開，員工職級也普遍較低。
思考：這樣的團隊在管理上有什麼挑戰？
我們面臨的問題：
1、 外包員工，缺乏歸屬感，責任心不足，思想不統一
2、 團隊氛圍不易凝聚，業務認知於運作思路差異大，難於形成合力；
3、 缺乏進取心與榮譽感，個人追求未與發展匹配；
4、 員工受社會風氣影響，風險意識薄弱，對公司發展不清晰
5、 團隊年齡跨度大，老員工在原崗時間長，部分人員吃大鍋飯意識，老油條，也有部分新人有想法，善學習。
我們採取的主要管理對策：
1、針對外包為主，員工背景和行為習慣差異大，統一思路，提升責任感，統一認知。
2、針對年齡跨度大，及新員工成長問題，
思考：新入職員工，有激情，有思路，肯奮鬥，可充當組織的鯰魚？
2.2、如何構建一個高績效團隊
一個高績效的團隊，必須具備三個前提條件：戰略、目標、執行計劃的高度一致。因此要做好業務規劃設計和團隊人員的管理。
1、 獨特價值。團隊的存在肯定有它的合理性和必要性，是為了實現它的使命和目標
2、 優先重點。團隊的目標和任務裡有它的重要性排序，它是設計出來的；
3、 責任矩陣。一項任務目標，需要分工協作，共同完成，需明確各自的任務，有分工有協作；
4、 團隊規則。沒有規則不成方圓，需要有團隊的行動紀律，大家共同遵守。
業務規劃常用的設計方法：五看三定
我們在做設計時需要考慮到，資源永遠是有限的，重點要突出KPI設計以及主要精力投入到哪裡，工具需儘量模板化，以提升效率。
2.3、如何做好人才的管理
團隊都是人員構成的，有了目標任務後，做好人才的管理是團隊建設的基本要求。基於業務的需求，可以採用「選、用、流、育、留、管」的邏輯構建人才管理的業務，保障「開放型人才構成」各類人才的數量、質量、結構，能夠滿足團隊建設的要求。同時做好人才的評議：能力、資格、績效、品德與價值觀認同。
2.4、如何管理差異化團隊
團隊成員中有來自不同區域、不同文化背景、不同性格特點等等的員工，差異化是不是好事？這種情況沒有絕對的答案。在差異化的管理上，可以參考如下經驗。
1、 學會欣賞差異。作為主管，不能只看重與自己同質或者自己欣賞的一類人，要學會看到和欣賞不同人的優點。多元化比同質化團隊的效能從長遠看更高，需要有更包容的心態來組建和招募人才。
2、 根據不同的情境適配你的領導風格。領導行為可以分為指導行為和支持行為，指導行為主要是提升下屬的能力，通過教育、傾聽、建議等來推動工作；支持行為主要是提升下屬的積極性，通過輔導、詢問、鼓勵等拉動工作。
三、 激發團隊
激發團隊主要手段：核心價值觀的認同、物質與非物質激勵
1、 核心價值觀的認同. 從管理的視角，價值觀主要是文化的感染，員工內心的認可。前進的路上不會鋪滿鮮花，天道酬勤，精精和思想上的艱苦奮鬥，工作才能充滿激情、有幹勁，不懈怠，拒絕浮躁和機會主義，厚積薄發。
核心價值觀的作用示例：
一個團隊不折不撓持續前行的精神動力來源於團隊是否有共同的願景、經營理念，共同認可和踐行的價值觀及開放包容的文化。
2、 激發員工積極性，提升士氣和績效。主要是靠四個手段，薪酬、發展、健康、關係，又分為物質與非物質激勵，其中物質激勵是基礎。
在物質激勵達到一定基礎水平後，非物質激勵越來越會被關注，更容易發揮作用，因此要關注非物質激勵，了解不同的激勵訴求。
註：3+1即培養1項興趣、讀1本書、愛好1項運動、交1位朋友。
標杆企業員工的成長與發展路線：
幹部路線：員工à項目經理à主管à高級主管
專家路線：任職資格專業等級由低級往高級發展
最後借用華為任正非在員工管理上的一句話：用內心之火點燃員工生命之光，照亮我們在茫茫黑夜中的路程 。
示例：筆者剛去某區域任職時，整個供應鏈部門有近70個人，老員工居多，有些都超過20多年了，員工的文化背景（方言、價值觀等）與國內差別有很大不同，大部分員工希望按時上下班，不願加班，工作與生活嚴格分開，員工職級…