編者按：本文來自微信公眾號「產品遇上運營」（ID:alden_xu），作者：徐霄鵬，36氪經授權發布。
本篇接上篇《產品戰略五重奏（上）》，繼續探討產品戰略的突破點選擇，逐層遞進，錨點綁定，群體延伸，打造圈層策略。
3.產品戰略五重奏 之二 單點突破
下面我們再來看一個戰略突破點選擇的經典案例，高德地圖。
手機地圖是個非常高頻的應用。隨著私家車普及率的迅速提升，城市規模的不斷擴大，跨城市人口流動的增加，手機地圖查詢信息點、導航成為了一個大家日常頻繁使用和非常依賴的剛需。根據2019年底的數據，高德地圖日活突破1.15億。
自從我2007年開始使用智慧型手機，因為平時差旅較多並且開車的緣故，手機地圖就是我最早和最頻繁使用的應用。早期我只是用它來查詢地點和路線，不知何時起，我常常發現高德把商業產品和所查詢的POI做了連結。比如查詢餐廳，下面會出來團購券；查詢酒店，下面會出來優惠訂房入口；查詢景點，下面會出現購票連結，當然最自然的是路線查詢後，打車按鈕就在旁邊。
看到這些商品與地圖的連結，我不禁大為讚嘆。地圖是一個完美的流量入口，把用戶查詢的目標地址和對應的商品或服務連結起來，需求挖掘精準，體驗自然順暢，遠勝各種信息流裡簡單粗暴的硬廣。
從高德地圖產品戰略的角度，全力以赴把地圖產品做好，無疑是邁出的第一步，也是決定性一步。有了準確的地圖數據和良好的使用體驗之後，等用戶形成了穩定的使用習慣，通過地圖逐步進入各個O2O領域，掛接與地點有關的O2O商品，就非常自然和水到渠成了。
這個案例本身比較簡單，核心是切入點的選擇和商業元素的加入時機以及方式。但要做好產品並不容易。舉個例子，公眾號平臺每天產生海量文章，很多文章都接入了廣告，廣告可能出現在文中或者文末。那麼，從產品的角度，我認為有如下三種做法：
直接在文中（體驗最差）或文末插入想要推送的廣告。根據文章內容的方向，選擇相應類型的廣告，在文中或文末中插入。比如一篇母嬰文章，插入母嬰類商品。這就是所謂的個性化。掃描文章內容，對於文章中提到的具體內容，插入對應的商品連結。比如本文提到了波特的《競爭戰略》和W. Chan Kim的《藍海戰略》，直接插入這兩本書的連結。這個就類似視頻中出現的商品直接插入淘寶連結。它已經超越了個性化範疇，可以稱之為精準廣告。這三種做法在產品體驗和商業效果上有天壤之別，當然簡單粗暴地放廣告也可以獲得流量，做法需要一個平衡點。
類似的案例還有攜程，脫胎於早年的旅遊論壇，當論壇聚集旅行者人氣後逐漸開始售賣酒店機票類的OTA商品，最終成為中國OTA龍頭。切入方式上，地圖連結O2O業務是極為自然順暢的方式。不過缺點是培育和變現過程較為漫長。
4.產品戰略五重奏 之三 錨點綁定
下面再看一個商業模式創新的案例。它所開創的通過優質耐用高頻硬體虧本銷售來綁定用戶，隨後實現長期用戶變現的商業模式，可謂極為精彩。這個案例就是樂視。
該策略本文稱之為錨點綁定。今天小米也在沿用這個模式。
階段一：布局內容產
樂視在2004年成立之初，定位網絡視頻內容行業，2007年開始大力布局版權，採購大量電影電視劇的網絡版權。到2009年中國政府加大網際網路版權保護力度時，樂視已經擁有大量內容版權，價值飆升，在2010年成功上市。隨後，樂視成立樂視影業，並且開始布局體育、文化等產業
樂視內容產業布局
這個階段有很多網絡視頻企業，比如優酷，土豆，PPTV，愛奇藝，都擁有強大的內容體系，也有非常多的網絡影視內容提供商，有版權的沒版權的，多得猶如過江之鯽，各自擁有大大小小的客群，競爭激烈。樂視此時還沒能取得絕對優勢。
階段二：硬體錨點綁定
2014年前後，樂視進軍智能電視領域，推出樂視超級電視，以網際網路內容服務作為核心，反向整合智能電視產業。
這是關鍵的一步。樂視以虧本的驚人低價銷售大屏智能電視。印象裡和當時同級別電視價格相比，樂視的定價只有一半甚至更低，並且品質絲毫不遜色。在中國這個價格非常敏感的市場環境下，這個定價策略讓樂視電視成了爆品，獲得了極高的市場關注度和海量的銷售。
我們知道，電視是個耐用品，打開頻度高，幾乎每天都會打開，使用壽命長，可以用幾年甚至十幾年，更換頻率遠比手機要慢得多，普及率更是非常高，絕大部分老百姓家裡都有電視，每天的使用時間往往也很長。所以，把一臺電視賣給一個用戶，佔據了他的客廳或者臥室，可以認為等於在很多年裡綁定了這個家庭。而這臺電視就類似於船錨，扎紮實實在用戶這裡扎住了位置，打開了窗口。如果它再進一步變成商業入口，無疑會有美妙的前景。
大家想，分眾傳媒在部分樓宇的電梯裡安裝了小屏，大家只是路過順便看一眼，就能坐擁如此之高的市值，何況是進入了千家萬戶的樂視超級電視？
階段三：長期用戶變現
在大量用戶被綁定以後，結合樂視一直以來大力投資構建的內容體系，為此刻的流量和商業變現提供了堅實的基礎。
比如，用戶打開電視，啟動過程中可以插入廣告；可以售賣收費會員，根據內容類型，建立差異化和多元化的付費體系；可以對電影、電視劇、綜藝節目收費；可以在各個欄目做廣告；可以進行品牌宣傳合作；可以通過電視應用商店來向提供應用的企業收費；可以做在線購物商城；當然，還可以為樂視的其他業務線進行導流。
我查了一下2015年樂視的業績報告，營收130億，其中終端業務收入61億，會員業務收入38億，廣告收入26億，淨利潤達到5.73億。在視頻行業普遍虧損的時期，這樣的業績可謂十分耀眼。此外，被電視綁定的用戶，流失風險會比較小，變現可以是一個長期持續的過程。
雖然整個過程頗用了幾年時間，但我們看到，整個戰略的發展過程是非常清晰的，從最初的建立內容體系，獲得版權，再到推出優質低價耐用硬體綁定用戶，最後完成用戶的全面變現，整個過程裡它的錨點綁定策略，在我看是個教科書式的亮點。
5.產品戰略五重奏 之四 群體延伸
下面這個案例，用精心設計的極有針對性的產品玩法和定位明確的商品，通過社交手段從特定用戶群體切入，然後快速拓展到更大的群體和地域範圍，進而佔據巨大的市場。這就是拼多多。
階段一：崛起低線級城市
今天如日中天的拼多多起步於2015年，通過拼團、砍價這類全新的獲客玩法走上電商舞臺。當時有兩個千載難逢的機遇，一是智慧型手機和微信的快速普及，催生了移動和社交的風口，為社交電商的崛起提供了土壤；二是阿里巴巴在美國上市後，淘寶開始大力度清理商家，同時平臺流量成本也迅速飆升，由此海量商家出走淘寶，其中很大一部分被拼多多所承接。在這兩個因素的推動下，拼多多開始高速成長。拼多多的分析，可以參見前文《拼多多崛起與電商市場大格局》。
拼多多從早期階段開始，突出的特徵就是廉價，以低價佔領消費者心智。同時，拼多多逐漸推出很多社交玩兒法，比如大家熟悉的砍一砍、領現金、小遊戲。這些社交玩兒法，有兩個特徵，第一，可能獲得少量的利益；第二，花時間，很花時間，非常非常花時間，並且需要大量分享和傳播。
大城市和小城鎮的消費者，有些差異很大的方面。一是時間，二是價格敏感度， 三是社交圈子特性。小城鎮上下班的路一般不遠，通勤成本很低，同時價格敏感度更高，大城市反過來，路遠，工作忙，壓力大，時間緊張，但消費力更強。此外，小城鎮的人社交連接相對緊密，圈內信任度高。
這些差異，決定了拼多多的用時間換取少量利益的玩兒法，會更加切中小城鎮消費者的偏好，可以在低線級城市崛起，而這裡相對大城市來說又是電商的藍海，天貓京東的非核心地域，所以在千載難逢的機遇下，拼多多快速在低線級城市拓展。早期它的主力客群有「小鎮青年」之說，當然也包括小鎮中年。
階段二：進軍高線級城市
拼多多向高線級城市滲透的第一步，當然是特性與「小鎮青年」接近的低端消費者。
高線級城市的消費者存在多個差異巨大的群體，不都是購買力強的人，也有很多低端消費者，比如藍領工人，服務業人員，學生，收入微薄的中老年人。消費特性上，他們也和拼多多的核心用戶群體有較多相似之處，除了時間未必充裕，並且會受到更強烈的潮流薰陶。拼多多的低價商品和分享利益的社交玩兒法，也迅速被這個消費群體所接受。當然也包括清倉、高仿、A貨類的商品，滿足了大城市低端消費者用較低的代價換取穿名牌用名牌的體面。
同時，拼多多大力建設農產品直達，除了廠家直銷的低價商品比如9.9元的各種東西，也可以用遠低於市場價的價格買到產地直銷的綠色農產品，這不但吸引低端消費者，也切中了中高端消費者對於高性價比和綠色產品的訴求。
階段三：滲透中高端消費群體
現在的拼多多應該正處在這個階段。大家應該有注意到，近年來拼多多在高線級城市大規模包下公交、地鐵和鬧市區的廣告牌，贊助中國新歌聲甚至春晚這樣的頂級綜藝節目，增加各個品類高端品牌的入駐，並且大力補貼像iPhone這樣的準輕奢商品，和亞馬遜海外購展開合作引入國際商品。
這些商品定位的變化、廣告、補貼和合作，明顯是加強向中高端客戶群體的滲透。統計數據上我們可以看到，近年來拼多多在一二線城市的佔比快速提升。商品保障體系上拼多多也不斷投入，在服務和保障上不斷努力，而這是拼多多有機會贏得大城市中高端消費者的關鍵所在。
階段四：提升定位，覆蓋全域消費者
可以相信，在未來，拼多多會繼續發力品牌合作，增加輕奢和高端消費品類，不斷提升服務和信譽保障體系，提升商家門檻，清理假冒偽劣商家和商品，打擊無貨源店群這種純投機行為，調整鄉土氣息濃鬱或者體驗惡劣折騰用戶的玩兒法，努力滲透高端消費者群體。
雖然拼多多平臺本身存在的起點上就有的調性問題，而且在向中高端群體進軍的路上會迎面遇到京東、天貓和淘寶的強力狙擊，定位與淘寶進一步重疊，但在拼多多成為真正的一流電商之路上，不可避免地要張開雙臂擁抱高端消費者群體。
縱觀整個演進過程，拼多多是通過商家及商品定位、心智搶佔、產品玩法、渠道建設、廣告營銷上層層推進，逐漸覆蓋不同特性的消費者群體的。其崛起趕上了難得的時代機遇，也有鮮明的戰略演進脈絡，並通過清晰的定位避開了紅海，在「商品、服務、體驗」三大零售要素之外挖掘了未被巨頭重視的多重價值要素，從而成功佔據了藍海，是藍海戰略的一個經典案例。
6.產品戰略五重奏 之五 圈層建設
最後我們再來看一個通過圈層亞文化打造，以精準場景連結人、信息、商品，並良性循環的圈層建設產品戰略案例。
所謂的亞文化，就是指在一個特定領域，圍繞著一個特定的目標、特定的信仰、或者特定的偶像，具有共同語言的人群逐步凝聚起來，並且漸漸在這個群體（也叫圈層）中迭代出個性鮮明的特定文化。典型的比如小米的米粉，明星的粉絲團，各類車友會，馬拉松跑團，萌寵愛好者，等等。在這個群體之中，有特定的價值觀、文化和信仰，受某種特定目標所激勵。如果商品準確命中，就可以獲取巨大的場景溢價。
羅輯思維神秘圖書包
比如，當初羅胖曾經推過羅輯思維神秘圖書包，6本神秘書籍賣499元的高價，到手之前誰都不知道是哪六本書。結果開賣一個半小時，8000套全部售罄，還有很多人在羅輯思維公眾號裡求購，一書難得。有些商家把這當成了商機，不久多個淘寶店掛出了該商品，定價998元。沒想到最後一直降到300塊，依然無人問津。場景錯配的結果是災難性的，正所謂「你之蜜糖，我之砒霜」，這裡真正售賣的不是商品，而是圈層文化和信任背書。這就是亞文化帶來的場景溢價。
下面我們結合一個用戶的入坑過程，講一下Keep和薄荷健康這兩個健康類應用的產品崛起之路，或者說，圈層建設之路。這裡面體現了清晰的產品戰略。
健康、減肥是當今白領甚至全民的熱點。一個用戶入坑往往始於某次受觸動後，比如，小胖體檢發現脂肪肝、被女友嫌棄、褲子穿不上，忽然產生了減肥的念頭。隨後，他開始做些簡單的節食或者健身，比如跑跑步，晚餐少吃一點。很快，他開始關心怎麼做更科學，於是和朋友交流，泡論壇，下載Keep學習更規範的健身動作；下載薄荷健康，看節食攻略，了解食物的熱量。
這一切往往都是從免費的開始，直到某次小胖想聽Keep上詳細的動作講解，發現需要買會員或者買課程；再或者他知道了除了減少卡路裡攝入，還需要了解自身的BMI，脂肪等級，基礎代謝量這些數據，以科學地控制攝取與消耗的平衡，那就要買健康秤測量。於是，小胖成了會員、課程、健康秤、甚至運動衣、運動器械的消費者。
順便提一下薄荷在這裡的一個漂亮的騷操作，就是它的app可以根據你的身體數據自動推薦熱量匹配的飲食，但app只支持連接薄荷健康秤獲取輸入。這樣，不但綁定了app用戶與自有商品，還獲得了場景溢價（薄荷健康秤比同精度商品貴不少）。Keep也有場景溢價，但它沒有構成這種強連接，只能靠消費者「Keep的衣服器材應該比同級淘寶貨更專業吧」的心理認知來實現溢價。
隨著小胖越來越有熱情，參與Keep、薄荷發起的一次次挑戰，成為高頻活躍用戶，生產UGC，不斷參與社交傳播，成為了圈層一員，不斷消費著也不斷為圈層作出貢獻。這一切圍繞著圈層亞文化不斷循環，人、信息、商品在社交的推動下不斷打通和升級，除了帶給大家健康，也造就了無限的商機。
總結一下。Keep和薄荷健康從直擊痛點的免費優質內容開始，聚焦細分領域，聚合特定人群，通過精心設計的社交方式，打造圈層文化，不斷驅動群體的發展壯大，獲得口碑和傳播，並且構造精準消費場景，代入商品和服務，獲取圈層文化溢價，逐步且源源不斷地創造營收。
這個案例雖然沒有像前面那樣給出123階段，但整個循環，方向清晰，邏輯平滑，無縫銜接，從戰略構建並逐步實現商業訴求的角度來看，是非常值得參考的案例。
7. 總結
本文給出了產品戰略迭代遞進的五個側面。迭代的基礎是MVP，每個迭代推出消費者喜愛的產品，並且根據消費者反饋和業務數據不斷驗證和調整方向。
在此基礎上，
發展過可以參考知乎，先練好內功，再迅速擴張。切入點選擇我們可以參考高德地圖，選擇商業連接性極強的起點，進行單點突破。用戶留存和變現上可以參考樂視，先打下替換門檻很高的價值錨點，再通過被綁定的用戶實現長期變現。領域拓展上，可以參考美團，在一個垂直領域打下堅實基礎，並不斷有邏輯地橫向拓展，構建平臺，業務之間交叉導流相互扶持。人群拓展上，我們可以參考拼多多，從種子人群開始，農村包圍城市，在打下堅實基礎後不斷外延和拓展，持續滲透（但這個做法會需要解決基因和調性的問題，而這有可能是個致命難點）。圈層建設上，我們可以參考Keep和薄荷健康，從一個群體的核心痛點切入，構建精準場景，打造圈層亞文化，並將顧客、商品和內容不斷代入，商業目標水到渠成。整個過程裡，戰略方向清晰，執行堅決，並能因地制宜地，把握隨時出現的機遇，充分大膽創新，優先級決策和資源配置緊扣戰略目標，直到最終實現願景。