文｜《中國企業家》記者 劉煒祺
「數位化如何影響組織管理？在整個數位化進程當中為什麼挑戰比較大？沒有在數位化的時候，我們通常習慣於先把什麼轉型做完之後再用什麼支撐，但是數位化來了之後，戰略、組織、技術轉型需要同步進行，而並行的時候覆雜程度非常高，其中最大的難度在於組織轉型當中我們遇到的挑戰到底是什麼。」12月7日，北京大學王寬誠講席教授、國家發展研究院BIMBA商學院院長陳春花在2020（第十九屆）中國企業領袖年會的「私享課」上表示。
陳春花認為，數位化時代，組織管理呈現出強個體、強連結、共生態特點。組織效率底層邏輯發生了變化，效率來源於協同而非傳統分工，共生成為組織的基本邏輯。在新舊邏輯轉換的今天，要獲得協同效用，管理者必須做出改變：一是要能為組織成員講清楚組織目標、目的是什麼；二是要發揮促進作用，讓所有人的努力都是必要的；三是要提供溝通體系。
什麼叫數位化？
數位化最初其實是一個技術的概念，它只是一個某類信號和數位訊號如何定義的問題。當我們看到數位化融入到各個行業之後，你會發現數位化是一個代際的概念，是成為工業時代還是數字時代的分水嶺。
從三個本質定義去理解數位化：
第一個是連結大於擁有。數位化的時代，擁有什麼不重要，重要的是能夠連結什麼。因為當你不斷跟人家合作的時候你就在連結，而你連結的部分就會讓你在數位化的時代當中得到更多的可能性。所以你就會發現，在今天，很多企業雖然還很小，可是一旦打開連結的時候成長速度會非常快。
第二個是融合。數位化時代為什麼跟工業時代、跟以往時代有很大的不同，是源於它所擴展的空間實際上是非常大的。它把現實的世界跟數字世界做了融合之後，產生出一個全新的世界。我們都非常清楚地知道，所有網際網路企業都在往產業轉移，所有產業的企業都必須有能力進入數位化。我們發現，數字產業化、產業數位化是基本的發展途徑，虛實融合是基本的選擇。
第三個特點是：變化都是由變化的速度來決定的，我把它稱為當下的概念。我最近被問的最多的是兩個案例，一個是為什麼特斯拉市值超過所有的傳統企業？一個是為什麼貝殼的市值超過所有房地產企業？
我的回答非常簡單：如果你往前看，按零售的概念去看，其實答案已經出來，為什麼阿里巴巴市值遠大於所有的傳統零售企業？是零售端的數位化進程更快，所以有了阿里巴巴。現在數位化進程開始進入到不同的行業，比如說進入到汽車行業就有了特斯拉，進入到房地產行業就有了貝殼。未來任何一個行業當中都會出現類似的阿里巴巴或者特斯拉、貝殼，因為每個行業都會被數位化重新做一遍。
三個判斷和一個結論
我自己在做研究的十年當中，跟蹤了接近50家用數位化做轉型和以數位化引領的企業，從它們成功和失敗的原因，最後慢慢總結得出三個判斷和一個結論。
第一個判斷是：數位化時代組織管理與以往不同。
第一個不同點是強個體出現。新生代員工最大的特點是什麼？自我的意識變得非常明確，對於自己價值的釋放和所要的生活非常明確。新生代的員工不是組織中的人，而是一個獨立的人。我有一次問一些傳統的企業家，我說如果有一個年輕人跟你說在你的公司工作兩年之後出去玩三年，回來還要不要他。
企業家說不打算要，我說那你沒有新員工了。將來的員工就是這樣，先工作兩年，出去玩三年，沒錢了再回來工作。這就是企業家必須理解的，強個體本身改變了個體和組織的關係，組織沒有那麼大的主動性，個體有主動性，這是企業家首先要改變的認知。
第二個是組織在強連結當中，影響績效因素不再由自己決定。舉個例子，2020年疫情來了之後，不管你的企業之前多優秀，你都會發現它影響你的績效了。今天影響組織績效的因素從內部移到外部，所有企業都在一個強連結當中，這是必須要接受的。
第三個是不確定性，這個不用特別展開。
第四個是組織一定要有柔性化能力。千萬不要到自己有危機的時候才想到要有柔性化，應該是特別好的時候就要讓組織很柔性，不斷調整變化，打破平衡，這樣才能在危機來的時候知道怎麼去應對。
之前我做了很長的調研發現，百貨業在2020年2月份的銷售額都只有上年同期的10%，但是天虹百貨卻同比增長了20%，反差很大。為什麼？所有的店必須關門，人們不能到現場買的時候，它以最快的速度把商家搬到線上。那時候物流配送沒有那麼好，所有的管理者自己成快遞小哥，快速交付訂單。它有非常好的方法去做調整，這就是水一樣的柔性的能力。有些時候，我們很多道理都懂，但是做不到，就是組織太剛性了，沒有柔性組織一定扭不過去。
第五個是在一個共生生態裡面。你能和大家共同創造價值的時候才可以活得非常好。
第二個判斷是：組織管理新舊邏輯之間發生轉換，即組織效率底層邏輯在改變。
我們在組織管理當中一直關心四個問題，就是個人跟組織、跟目標的關係，組織跟變化、跟環境的關係。數位化時代來了之後，基本邏輯其實是在變化的。今天，組織必須融入環境，所以組織和環境、變化的關係變成了組織必須是一個整體。舉個例子，你跟顧客之間，不能把顧客變成跟你的組織是對立的關係，必須讓組織和客戶是在一起的，一個主體的整體的概念，這是第一個變化。
第二個變化是原來的組織和個人、組織和目標的關係都是分工，但是今天會發現，如果讓它變得非常柔性，應對變化的時候就不能只靠分工，還必須加上協同，這個時候你的效率不僅僅是從分工來，很大一塊是從協同來。所以我們看到為什麼「雙11」能不斷突破，讓我非常震驚就是每秒的成單數。
2020年的「雙11」每秒的成單數高達53.8萬筆。這樣的速度由什麼帶來？這個效率由什麼帶來？就是數位化平臺帶來的一個非常強的協同效率。購買者和供應商之間完全是一個高效的協同。這種共生其實是進化的邏輯。我們看到的今天所有高市值、高成長和有未來想像空間的企業，其實它提供的是一個共生的新的成長可能性，新的成長可能性會帶來大的變化。
最後很關鍵的一個改變是，我們每一個價值網絡的成員不再是主客體，而是互為主體。以前其實是主客體，比如我們認為我是主要的品牌，你是供應商，他是我的渠道分銷商，你外面的是我的顧客，其實你是有主體意識的。但是如果按新的組織的邏輯來講，就是我們彼此之間是互為主體的，互為主體的時候才會形成真正的價值網絡，否則形不成。這就是底層邏輯的改變。
第三個判斷是：底層邏輯改變之後，組織管理的基本原理就跟著變了。
第一個原理是系統整體效應。如果僅僅是內部的效應，解決不了今天的衝突。如果阿里沒有能力整合巨大的上千萬的供應鏈，巨大的物流配送公司和海量的消費者，「雙11」不可能存在，也不可能每年創新高。它能每年創新高的根本原因就在於把系統內、系統外的效應全部整合。
第二個基本的原理是內外分配機制，你得重新構建價值分配的模型。如果你有能力構建內外分配機制，就會有更多人跟你組合在一起。
我們知道傳統零售受到衝擊非常大，尤其是電商、新零售出現以後，幾乎傳統的百貨業、零售業都被衝垮，可是你發現有一家從來不說自己是網際網路公司的企業發展依然非常好，它就是Seven-Eleven（即7-11）。
原因是什麼？就是因為它設立了一個分享的機制，使得所有跟它在一起的供應商、加盟店和整個配送物流的人，能夠很好地組合在這個平臺上。7-11在日本有1.9萬家店，直營店只有500家。它有一個工作平臺，工作人員超過40萬人，但是所有人都因為7-11的平臺得到很好的成長，能持續發展，穩定供應。
第三個原理是要建立一種真正的信任體系，我們把它稱之為基於契約的信任。數字時代一個非常大的變化是重構了信任的成本，我們今天非常容易在線購買所有的東西，但在20年前這件事情一定不成立，因為我不相信我看到的東西是真的，我必須摸到才是真的。數位化從來不討論這個話題，基本上認為看到的就是真的，不需要摸到。這個過程其實就是信任成本重構，也正是因為信任成本重構之後，才有了今天廣泛的連結的建立。更大的協同和更好的效率，其實來源於你願不願意建立信任，信任一定是基於契約的，數位技術提供了便捷性，但必須是真正有契約的信任才可以做得到。
一個結論：組織管理由分到合演進，以獲得系統整體效率最大化
前面講了三個判斷：一個是管理跟以前不一樣，一個是彼此互動的信息變了，一個是基本的原理改變了，這些改變說明組織管理是有變化的。
傳統講的組織管理就是「三個分」。先通過「分工」得到勞動效率，通過「分權」得到組織效率，通過「分利」得到人的效率。通常大家習慣說的責權利對等，就是我要得到三個效率。
我要讓勞動效率最大化，要讓組織效率最大化，要讓人的效率最大化，這三方面有經典的理論。管理當中如果發現組織內部的效率不夠，先不要急著說人水平夠不夠，先問自己是不是責權利對等。很多時候我們並不是因為人的能力的問題，是本身沒有讓責權利對等，組織利益被損傷，這是內部的效率。
除了把內部效率做好，我們還需要一個外部的效率。必須組織內外完全協同的時候，效率才會最大化。組織外部的效率必須是合的概念，我把它稱為高效價值創造的時候，是由組織內部效率和組織外部效率的協同獲得的系統效率，這就是我下的結論。
怎樣讓管理者做出改變獲得協同效率？
怎樣才能獲得組織協同的效率？
先來回顧一下管理者該幹什麼，到底管理者的職責要做什麼？巴納德對經理人的定義是維持一個龐大而複雜的協作努力的系統。如果換德魯克的話：經理人其實自己是沒有績效的，經理人的績效取決於他的下屬和他的上司，當他下屬和上司都有績效的時候，他才有績效，他本人不應該有績效。我覺得他們倆都在討論一個共同的話題，作為經理人、管理者，我們最重要的職責是什麼？就是你能夠維持一個體系，這個體系無論多龐大，但是最後都是能協同、共同努力的，你就成為一個好的管理者了。
如果按巴納德對經理人的定義，職業經理人最重要的職能有三個界定：第一是能不能為你的組織成員講清楚你的組織目標、目的是什麼。如果你不能夠為你的組織成員講清楚目的和目標，他們就不知道為什麼要努力。
第二是你能不能發揮一種促進作用，讓所有人的努力都是必要的。一個組織如果有好的管理者，你會發現每個人都能取得成績；如果組織沒有好的管理者，你會發現每個人都不合格。
第三是要提供溝通體系。因為你要讓上下協同，就要有能力提供溝通體系。
我們沿著這三個維度討論，管理者應該如何做協同？
一是管理者對協同管理行為的影響。
從四個角度去看：
第一，作為一個管理者得有一些主要的假設，你要知道什麼對什麼不對，什麼應該做，什麼不應該做，你自己要非常清楚，這樣才可以推進和觸動你的組織成員做必要的內容。
第二是管理者要非常清楚你的人不應該是為你服務的，雖然你是權力最高的人。你的人應該為什麼服務？為共同目標服務，這是很明確的要求。
第三是你能不能真正把你的激勵推到鼓勵大家去做協同。大量的企業激勵是朝績效做的，但是現在要求更高，你必須在激勵績效的基礎上激勵協同，否則沒有辦法真正實現協同。比如我們非常羨慕華為19萬人像一個人，可是你知道華為基本的假設當中有兩句話非常明確，一句話是「人力資本大過財務資本」，另外一句話是「永遠不讓雷鋒吃虧」，不是用道德評價，而是用制度培養。雷鋒是什麼？就是合作協同，就是利他。
第四是必須有一些激勵是能引導人們特定的協同行為，而不僅僅是只取得自己的績效。
二是整個公司對協同管理的影響。
剛剛說管理者，下面是整個公司。對於一家公司來講，價值觀其實就是表達價值取向的。價值取向清楚的時候，我們的人就知道該做什麼，不該做什麼。阿里是一個成長性極高的企業，阿里的價值觀大家都很清楚，就是彼此信任，就用了一個「因為信任，所以簡單」。這種信任使得他們願意做協同和合作，因為沒有防備的概念，彼此構建了這個部分。可以看到這樣一種價值觀體系使得它保持創新活力，其實就可以去做很多試錯的東西。
三是要有能力建溝通體系。
溝通是一個黏合劑，是一個熔化劑，是可以讓大家在一起的最重要的有效的手段。我這裡最重要強調的溝通是兩部分：對內時，當我們的員工真正需要你的時候，恰恰你不在，這是我特別希望大家能調整出來。對內的溝通當中需要上下能同域。對外時，溝通當中希望建立信任和合作。你的溝通能做到，你就可以做廣泛的協同。
四是如何解決局部利益和整體利益的部分。
在協同當中衝突最大的，我們叫屁股指揮腦袋。為什麼會出現屁股指揮腦袋的問題，其實就是局部利益和整體利益有衝突。如果不能解決這個問題，沒有辦法解決協同的概念。
每次講到局部和整體利益的時候，《斑羚飛渡》這個故事就會在我的腦海當中，這個故事是很殘酷的：有一次一群斑羚被獵人逼到了懸崖邊上。懸崖中間的峽谷有6米多，斑羚最大的飛躍跨度只有5米，根本飛不過去。獵人很開心，準備慶祝了。
這個時候，領頭的斑羚帶著迅速站了兩隊，一隊很年輕年幼的，一隊是年長年老的，年幼這邊的發現年長這一隊少，默默從那一隊走到這一隊，讓兩隊的數量一致，一對一配隊，配好了之後，由領頭的斑羚帶著最小的斑羚一隊一起往對面飛，飛到中間的時候，領頭的斑羚做墊腳石，讓小斑羚踩在它的背上躍過去，一隊一隊飛過去，所有的年長的斑羚就會直直摔到峽谷，年幼的斑羚得以飛到峽谷的對面，族群的延續就是用了這個方法。
從任何一個角度講，整體利益才是最大化。如果你不能保護整體的利益，局部利益就沒有任何意義。所以就需要大家一定要真正理解，什麼叫做整體的利益，而不要讓局部利益對整體利益有傷害，你就真的懂得什麼叫做協同。
怎麼培養協同行為？
四個要求之後，我們看怎麼培養協同行為。如果要形成有效的管理行為，從兩方面看。
一是管理者有什麼特徵。我調研了幾十家的企業，發現協同做得好的管理者都有這些特徵：行動導向、注重結果、願意聆聽、致力增長和懂得欣賞。
二是行為上的要求。行為上的特徵是什麼？我給了四個部分，第一就是華為提出來的灰度管理。在高層管理者當中要求必須懂灰度。作為高級管理者，你要包容複雜性才能做得到。第二是授權信任。最大的信任是什麼？是授權。你講半天信任，你要不肯授權，信任根本不存在。第三就是激勵激活。
谷歌有一個20%時間制，谷歌規定所有的工程師可以在正常工作時間當中拿20%的時間去做跟本職工作沒關係的事情，所以它很多新的產品出現，都是源於這20%工作的時間，它讓員工用這20%的時間可以使用跨部門做協作，這是它的做法。最後是技術平臺，這個不用過多展開了。
最後，我想說其實真的難的不是技能，是心性。每個人都有機會做一個協同管理者，但是為什麼這麼難，其實是我們的心性不肯調整過來。
我期待在未來，因為協同共生，大家都能有更大的新的可能性，數位化能夠給大家帶來更大的成長空間。