從2006年至今，眾多餐飲品牌中，50%已經陣亡了。剩下的50%中，有一部分還在掙扎，特別是近幾年，快進快出，方生方死，餐飲的淘汰賽已經啟動加速度。
做好餐飲的關鍵是練好QSCV的基本功，跟對趨勢、選擇大於努力，深挖品類的特性，打造品類的爆款。
2016年全國餐飲收入超過3.5億元，同比增長11.2%，與此同時，餐飲業的月倒閉率高達10%，年複合倒閉率超100%，北上廣深更是半年倒閉16萬家餐廳。
2016年的餐飲業，經歷了洗牌、變革等一系列波折，在大浪淘沙後，一批新品牌湧現，一批老企業倒下。你看一個大品牌名聲在外，其實早已暗潮洶湧，危機四伏。
今年1月，茶香書香在寒冬中倒閉了！詳細閱讀：又一家連鎖餐飲品牌在2017年初倒下了！只因走錯這5步！
12月1日，廣州「三大」酒家之一大同酒店貼出用毛筆寫就的紅紙告示：「因企業經營不善，資金鍊斷，定於2016年12月1日停業……」這家誕生於1938年的老字號，周恩來、陳毅等領導人曾在此宴請外國友人。
▲淨雅張桂君在香港餐飲酒店領袖峰會論壇幾度泣不成聲
去年，知名餐飲企業淨雅關閉了北京的最後一家門店。她的一些員工、舊部，紛紛表示對這家企業過往的尊敬，但依然無法阻止一家企業的市場萎縮。
這一家家都是非常優秀的企業，為什麼會在這個時代突然死亡？
其實，這幾年日子過得好的企業，無論是餐飲業還是其它行業，它們都有一個共性是：選對了一個品類或者是開創了一個新品類。
恰恰是他們不急不躁、不偏離行業本職，踏踏實實做好產品與服務體驗，聚焦品類才獲得了可觀的利潤。
對於他們來講，其實這是最好的時代。
現在是什麼時代呢？消費主力是80後、90後，大眾餐飲與社會餐飲是主流，在這個基礎上誕生新物種，也就是我們說的新品類，才能夠順應這個趨勢。
▲有時候失敗了，不是不夠強大，而是不能適應時代變化
整個時代或者是整個社會都發生了巨大的變化，這個變化的本質是，競爭從遵循社會法則到自然法則。
由於時代變化的本質，是從依據社會法則競爭轉向了依據自然法則的競爭。社會法則指的是資源、關係或者是特殊的歷史時期、特殊的客群。
例如高端餐飲，客單價一般500元以上，普通消費者是無法承受的。這是一個典型的社會法則的成果。
在目前這個時代就會面臨瓶頸，需要轉化策略，遵循自然法則才能獲得持久的生命力，例如專注於產品、服務、體驗、人才培養。
像湘鄂情、淨雅以及一些曾經非常知名的餐飲企業之所以失敗，是因為他們忘記了只有自然法則才是企業永續經營之道，沒有遵循這個趨勢的轉變。
曾經問廣州「遇見小面」創始人宋奇，他為什麼會選擇小面這個品類？這個企業創立兩年時間內四次融資，最近一次弘毅資本投資2500萬元。
為什麼這個企業能夠在短短兩年時間裡面獲得了這樣的飛速增長呢？其實跟他選擇的品類有極大的關係。
宋奇曾經在香港麥當勞和在中國肯德基從業過，他第一次創業是開了個粵菜館，生意不好，失敗；然後又改成了東北水餃，雖然生意還不錯，但沒有特別大的發展。直到兩年前把握住了小面的趨勢，他的企業突然迎來了高速增長。
事實上，今天的小面品類，也已是全國性泛濫的品類，而宋奇團隊還是把這個品類做起來了，做到商場裡面去，受到資本的親睞，這跟他的團隊能力有關。
▲跟對趨勢，選擇大於努力
這個案例說明的是：「遇見小面」的崛起，不是一個偶然現象，這其實就是跟對趨勢、選對品類、選擇大於努力。
我曾經與一位外資餐飲企業的副總裁交流，想聽聽這樣的一家全球性連鎖企業對品類的研究。
他們對於一個品類的判斷，是有嚴謹的判斷標準的，這個標準就是這個品類能不能開到1000家店。這個品類如果不能開到一千家店，他們就認為是判斷失誤或者選擇失誤。
因為要去做一個品類的時候，他們前期會做大量的市場調研以及幕後的配套工作先行，如果沒有開到1000家店，說明他的規模就不能匹配他們當初的投入，不管是人力還是物力、財力。
在過去兩年，我深度溝通了數百位餐飲人之後發現，企業成功之路雖然各有不同，但共同的一點就是：創始人有非常清晰的戰略，非常懂得餐飲的本質。
所謂的餐飲的本質，依然離不開麥當勞的基本功QSCV（質量、服務、清潔、價值）。
在當今餐飲競爭慘烈的情況下，我認為誰能夠先回歸行業本質，誰就能贏得未來的競爭。
未來的餐飲必須品牌化，要有自己的核心產品；必須做良心，沒有道德的餐飲走不遠；良好的餐飲需要技術過硬化、創新持續化、團隊機制化、服務人性化、質量良心化。
在過去的三十年裡，無論你選擇什麼樣的餐飲項目，只要做得不太差，都很容易生存、賺錢。如果你再比別人大膽投入一些，還可以壯大。
而在未來二十年，餐飲業都將是專業選手PK，我們會和日本、韓國、美國一樣，要麼你走的是精品專業路線（如匠心、老字號等各種品牌的專門店），要麼走的是連鎖規模路線（肯德基、麥當勞等快餐連鎖）。
菜單是餐飲業的產品說明書，一個原本應該有科學設計的菜單規劃，卻沒有被重視的原因有以下幾點：
1、過去的錢太好賺了，無須精細化管理和精細化運營。
2、品類冗雜，已有品類不夠極致；尤其是在傳統餐飲，致使消費者對餐廳認知模糊。
我們經常會發現一些現象，比如在一些餐廳點一些菜，點這個沒有了，點那個沒有了，都是因為菜品結構不合理，而且不知道如何去管理。
3、缺乏對菜單規劃專業領域的研究人才。無論是美國還是日本，菜單學是一門學科。
那麼，如何讓品類落地？關鍵一點就是深挖品類的特性，打造品類的爆款。
電商品牌憑藉「爆款」，在數以百萬計的賣家中能夠殺出血路，沒有爆款的商家就沒有好的流量。
而在餐飲行業裡面，爆款就是招牌菜，只是我們做久了以後反而把這些樸素的道理給忘了。
大家可以看到，喜家德在重塑招牌的蝦仁水餃，真功夫在打造香汁排骨飯，背後都是這個道理。
爆款該如何選擇？為什麼是蝦仁水餃而不是三鮮水餃？為什麼是香汁排骨飯而不是香菇滑雞？
背後實際都是數據調研的結果，並不是隨性而發的靈感。
巴奴掌門人杜中兵說過：「一個品牌的衰退取決於空間競爭環境的變化，你不進步，別人進步了，就沒你什麼事了。」
諾基亞的CEO約瑪·奧利拉最後說了一句話：「我們並沒有做錯什麼，但不知為什麼，我們輸了。」
杜中兵認為，研究品牌，要研究它的成長規律和衰退規律。品牌體檢，對照這4面鏡子。
餐飲業經過前兩輪倒閉潮激濁揚清之後，現在能活下來的，大部分都是高手，儘管還有一部分苟延殘喘、拼死硬撐，但此番下來，大部分餐飲人在殘酷競爭下，已經明白什麼是市場、什麼是經營、什麼是管理、什麼是創新。
因此，與前兩次倒閉潮的簡單、粗暴不同，第三次倒閉潮將呈現出高級進階的態勢，企業存活不僅受市場影響，還要受控於資本運作、經營管理、成本控制、意識創新等——今後，能玩下去的可能都是高智商！
作者 | 禕言（ID：gh_2f7b93c55ab2）
來源 | 餐飲O2O
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