為什麼都做品牌授權,只有南極人最成功?

編者按：本文來自微信公眾號「進擊波財經」（ID:jinbubo），作者：進擊波大商業組，36氪經授權發布。

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最近南極人特別火。

關於南極人的探討中，好像大家有一些關鍵點沒有仔細深度思考過。在拋出問題前，簡單說下我的態度：「南極人並沒有你以為的那麼簡單」。

至於你喜歡不喜歡，認可不認可這個企業，我根本不想參與，也不想改變，也不想爭論。

我們只是從市場經濟的角度再思考一下：

一、單純看「品牌授權」，他切中了什麼中國的市場痛點嗎？

二、如果品牌授權很容易賺到錢，那就供給側會有無數類似模式，然後惡性競爭，然後就不賺錢了。

三、如果說這個模式有人賺錢，有人不賺錢。那麼賺錢的人裡，為什麼南極人是最成功的？這個是不是除了高度簡化的「授權」兩個字背後，還有一些東西呢？

四、那麼如果背後的東西，也很好學，是不是競爭又拉平了，所以是不是有什麼很難學，無論是因為時間窗口還是資源或能力。

五、四的bug是只要利潤足夠高，就有更多勤勞智慧的人想辦法來突破，所以南極人的隱憂到底是什麼？

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如果我們站在靜止市場看，在南極人還是老一代保暖內衣的認知裡你會好奇「他怎麼什麼都做？」；

如果是用輕奢、美妝、時尚的邏輯去看，你會二度拍案「這叫品牌」；

如果用傳統經銷商邏輯去看定倍率，在你拿到終端價格49的電動牙刷你會三度拍案而起「這不會電死我吧？」

你哭著對我說，教科書都是騙人的。

教科書沒有騙你啊。是宏觀的環境發生了變化。且看03

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基於01的更宏觀視角的五點和02的三點更具體的疑惑。

我們一步步展開論述。同時，我們走訪了諸多供應鏈單位，產業帶，扒了大量的淘寶數據，試圖找到一個合理的邏輯鏈條。力爭不吹不黑。

何為市場？

我認為是：人口的一切特徵的總和叫作市場。

我國處在經濟增長速度的換擋期、結構調整的陣痛期以及前期刺激政策的消化期的三期相疊時刻，這對所有經營者而言，都是巨大的考驗。

我一直打一個比方：中國市場就像一列穿越山洞的火車，最靠前的車廂早已穿過黑暗看到了風景，較靠前的隱隱約約看到了風景，中間的還在穿越山洞，後面的還不知道前面是什麼。

故而，你會發現，臥槽？這樣幹也行？竟然還有這樣的玩法？

存在即合理。合理是因為市場的多樣性。而我們大多數人之所以覺得不合理，是因為我們都是盲人摸象。

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其實在中國，存在大量的品類，有大量的消費者是無所謂品牌的。（注意，是在考量了金錢這一要素之後）

我們拉了2020年7月淘寶大盤的數據。女裝品類，前十品牌的交易額佔總交易的4%，男裝11%，童裝/嬰兒裝/親子裝 10%女士內衣/男士內衣/家居服 18% 床上用品 20%。

當然，品牌集中度的數據不能100%完美證明：該品類沒啥品牌。因為還和該品類的產能結構，自身屬性有關。但是，如果不抬槓的話，這個關係大致是成立的，即品牌集中度越低，該品類就越接近沒啥品牌。

舉個例子，高集中度的就是手機。2020年Q2 華為+vivo+OPPO+小米+Apple=97.1%的市場份額。

直白的說，不太會有手機製造商想要拿到南極人的「品牌授權」。

所以，這裡解釋了南極人的第一個核心邏輯，他只做行業品牌集中度低，該品類離散度高，存在大量用戶對品牌不那麼關心的品類。他在該品類，主要搶的是純雜牌和白牌的市場。

我們再拉一下【女士內衣/男士內衣/家居服 】這一品類七月前20單品都是什麼牌子。其中6款南極人。

剩下的除了Ubras，蕉內是專做內衣的新消費品牌，其他七匹狼，北極絨，浪莎等也是跨品類授權的，還有就是沒咋聽過的牌子了（有商標不等是品牌吧，也可能是我孤陋寡聞）

我們再看看拼多多服飾類的七月TOP20單品數據。

動輒幾萬件，就是一眼望去，沒看到品牌。只有花花公子，和南極人算品牌。當然他們都是同一個模式。 所以，這個邏輯是不是已經很清晰了。

再次重複：他只做行業品牌集中度低，該品類離散度高，存在大量用戶對品牌不那麼關心的品類。他在該品類，主要搶的是純雜牌和白牌的市場。

而在這個區間裡， 品牌的核心價值不是「身份認同和價值主張」是對品質的基本保障。注意，是基本保障。

典型的降維打擊思路。

南極人所要做的不僅僅是授權給「製造商」，而是挑選「效率+相對品質」的製造商進行合作及服務，這一點是他們能夠達到「極致性價比「的同時還能滿足對應人群的需求。

所以沒有簡單的降維打擊，這裡面是有奧秘的，奧秘在於【效率提升】——【極致性價比】——【對應人群的品質需求】

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正如我們現在已經都知道的一個基本事實，那就是有很多很多人收入並不高，可支配收入並不多。對此還有疑惑的，可以點擊《中國人到底有多少錢？》

基於此，一個基本的判斷：不同收入組的人，對好商品的理解與期待是不一樣的。

以內褲為例：

比如超高收入及超高要求組，好=國際大牌，身份認同。高收入及高要求組，好=潮牌，價值主張。

中等收入組，好=有基本的品牌，舒適，剛性改善。

低收入組，好=不掉色，基本需求。打開天貓，南極人的店鋪，以下的評論印入眼帘。【不掉色】出現的頻次極高。

預期和願意支付的價格，這兩個決定了你對一個商品好不好的核心理解。如果你花了CK的錢，買了一條南極人。你破口大罵：垃圾！我理解你。

但是你花了2塊錢買的一雙的襪子，你還指望飛一般的感覺嗎？還指望2塊錢穿一年嗎？不起球，不抽絲就是好襪子。

我們再看， 2019年女裝的平均客單價在70-80元左右，南極人也是行業TOP10裡面唯一一個客單價低於100元的品牌。

根據拉取南極人覆蓋類目每個行業前三的競品店鋪平均dsr得出，行業top3店鋪平均dsr在4.80。

據最新業績數據，按銷量排名南極人TOP100店鋪，93%評分在4.8分以上（含4.8）。這100家店鋪總業績在整體營業額中佔比超50%。

這說明南極人在「品牌授權」模式的背後不僅洞察到了價格因素對於特定消費者的決定作用，也匹配了特定消費者對於現階段「品質」的需求，

又一次降維打擊的思路。【極致性價比】+【對應人群所理解的高品質】

截至這裡，南極人在上一階段的成功本質已經闡述清晰。抓住了品牌窪地的品類，和價格敏感的用戶，在十年前就進入了淘寶體系，（那時候還是一片蠻荒）用錯位競爭的方式，用電商運營的打法，拿下了市場。

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以上我們稱為品牌授權1.0。

其實今天花花公子等等都是這麼幹的。電器裡松下，飛利浦也是這麼授權出去的。所以你會看到松下的晾衣架也出來了。

南極人在某些層面上有1.0的影子，這是他們成功的基礎，但在我研究發現後他們在這個1.0上其實重新定義了「品牌授權」，我更願意稱之為「品牌授權」2.0 。

在不具備網絡化的馬太效應的行業裡，模式的創新，只能控住一個階段的利潤。大家很快就會後來居上。所以品牌授權需要2.0。並且漏洞和缺陷也日漸浮出水面。比如我們所周知的迪士尼就是品牌授權的代表，但因為全世界範圍內的快速擴張，其實很難延伸到授權之外的服務部分，當然迪士尼的IP夠多、更有影響且體量更大，所以依然活的很好，但這是不可模仿和複製的。

品牌授權2.0 就不僅僅是做到性價比和品質了。而是需要一套綜合的服務能力。

A、品控因為品牌授權，就像一個餐廳是加盟的，總部其實是很難控制菜的出品的。比如你並不能保證每一條短褲都不褪色。

B、品類不可無限擴張 哪怕說低勢能的品類，確實解決信任基礎，就打敗了大多數雜牌，但是南極人應該是承載不住所有品類的。這個擴張是否有邊界？

C、供應鏈南極人這麼多年構建的供應鏈是否具備的獨特的優勢。無論是響應速度，還是周轉速度，還是規模。D、第二曲線南極人是在某個時間點上的偶然，還是能夠複製下去。所以品牌矩陣能否成行。以及在非領先品類能否突出表現都值得關注。

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以上痛點，是所有品牌授權類型企業將面對，能夠對應做到優化的就實現了2.0。

我們對比餐飲行業可以發現，品控的本質並不在於你是否有意願管理，而是只要總部有能力幫我多賺錢，不聽他的不划算，才能管理好。在電商行業，依然如此。故而拋開書本上那一套，品控的本質還是在於【訂單量】，你規模大，廠商就聽你的，沒規模，瞎扯淡。當然更嚴格的管理體系也是一部分。

經數據比對，與推測相符，隨著時間的推移，規模向頭部廠商集中，這更容易實現品控。

「2019年，南極人品牌家居服相關類目產品銷售額超11億元，其中，16家核心工廠生產貢獻出了1500多萬套睡衣。」

「2019年，南極人品牌成人襪子相關類目產品銷售額達12.9億元，其中，10家核心工廠貢獻了六成的貨量。」

另外，品控包括了一整套從原材料到研發，到生產的東西。內衣現在南極人做到全渠道年90億元的規模，家紡50億元的規模。這個因過去的時間窗口而形成的優勢，短期無法攻破。那麼對於新品類，進行區分管理，做到從合作前就進行嚴選供應商。

南極人從前年開始，將潮汕地區100多家的工廠整合到一起，由幾個大的產業鏈服務商收集貨品，通過幾個大的工廠倉庫作為周轉，以匹配200多個店鋪的分銷，提高了家居服產業鏈的效率。

同時或許他們已經意識到南極人不能吃掉所有品類，故而收購了卡帝樂鱷魚，與精典泰迪，分別用於男性和母嬰品類。

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有時候，我覺得很多事情吧。只有想不到，沒有做不到。

看到南極人這個洗衣機（哪怕是迷你的）只要99元的時候，我已經有點懷疑人生了，並望了望我的西門子。只能嘆服中國的供應鏈能力了。在洗衣機這種高度品牌化的品類中，找到一個場景：就是宿舍和出租房。做白電企業不太想做的產品。

然後你可以去搜一下電動牙刷，再去看下暖寶寶。

我仔細研究了一下這個邏輯，其實這是一種遊牧民族式的打法，就是我先通過數據分析，發現市場缺什麼，什麼東西缺，且價格高，我來攪局。然後我迅速組織產業帶生產，再通過電商運營的方式衝上去。

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故而，綜合來看，我們認為品牌授權不再是單純的授權，對於授權方來說，必須在品質、服務、體驗上與品牌授權的共同體保持一致，這樣才能讓消費者對品牌保持持續的信賴，這不容易。

它可以理解為接近於現代化的餐飲加盟的模式，是一種供應鏈，運營，品牌，的綜合性。

所以當我們說到品牌授權時，都以為是極其簡單容易的，這是一種誤解。其實他還有點像C2M模式的變種。大多數M（工廠）無法完成直接對C，這是由他的基因和能力限制決定的。他需要一個中間商，這個中間商具有品牌，獲客，整合，賦能的能力。有點像C2B2M。

比如大量的工廠還處在製造業的初級水平，雖然生產工具一直在進步，但消費端的洞察和分析基本沒有，如何迎合消費者消費習慣和趨勢喜好成為產品生產的關鍵，南極人組建數據分析團隊，利用大數據和和自身在電商領域的經驗來幫助工廠獲取爆款產品，迅速規模化生產搶佔市場；

比如品控問題，面對部分工廠「短視」缺乏品控意識的情況，作為品牌方的南極人評估選擇業內優質工廠作為合作夥伴，對生產過程配置專業人員指導、巡檢，籤約權威質檢機構對工廠進行專業培訓、並加強抽檢頻次，幫助其規範品控體系的同時提升產品質量；

再比如在銷售端的展示上，很多工廠缺乏市場變化的洞察，負擔不起設計團隊費用、無法滿足消費喜好，南極人與洛可可等設計公司達成合作，利用專業設計團隊為工廠打造爆款產品款式，並提供產品外包裝設計、統一圖片資源庫等，提升廠家產品在銷售端的吸引力；

最後在售後的服務體驗上，很多工廠沒有完善的售後體系和售後方案、服務效率低，在品牌授權的共同體下，南極人還能幫助他們改造售後服務流程，提升效率的同時讓消費體驗更好。

所以，在消費者端、產品端、銷售端、售後端的各個環節上的改造都是南極人在賦能工廠，同時也是在保證「南極人」這個品牌在消費者心理中的「品牌」和「品質」印象，從而持久和跨領域選擇南極人。

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在文章最後，我想說，本文的創作基於的核心理念是：

1【存在即合理】

2【每一個人都在盲人摸象】

3【知道自己不知道很重要】

而不是說基於：你喜歡，你在用，也不是基於我想改變你而展開的。

中國市場就像一列穿越山洞的火車，最靠前的車廂早已穿過黑暗看到了風景，較靠前的隱隱約約看到了風景，中間的還在穿越山洞，後面的還不知道前面是什麼。

撫州東站，一個特別小的高鐵站裡，有人席地而睡，有人在廁所邊打著牌。

杭州城站，擁擠的過道兩側，全是小商鋪賣著全中國每個地方都是特產的梨膏糖，和老酸奶。如果要說特色大概就是假的叫花雞。

深圳北站，一個二十多歲的小夥子，一隻腳裹著石膏，然後用另一隻腳跳著獨自坐高鐵，一隻手還拎著一個桶。跳得非常快，像一隻兔子，當時場面特別搞笑，事後覺得心情有一點沉重。

東莞站，黑車司機閒散得問著路人去哪裡。一個黝黑皮膚的中年人在美宜佳（廣東最大的連鎖便利店）門口吃老壇酸菜面。只有太陽，火辣辣的。

浦東機場新的航站樓衛星樓裡，開出了很多新品牌，但是人氣還沒有聚起來。

這一切，都是每一分每一秒同時在發生的。

換個角度想，這便是時代賜予我們的機會。